Современные системы управления затратами предприятия. Современные проблемы науки и образования

Владимир Корнюшин Директор по развитию «Академии консалтингового искусства», преподаватель СПбГИЭУ и PMI
Журнал The Chief

Чем крупнее оборот компании, чем больше у нее клиентов, тем сильнее она зависит от эффективного управления затратами. Даже прибыль здесь (как ни странно) может отойти на второй план: вся она утечет, как в черную дыру, и растворится в холодных строчках бухгалтерской отчетности.

Помните, в школьных учебниках по математике была такая задача — про бассейн, в который через одну трубу вода втекает, а через две вытекает, и надо было рассчитать, через какое время бассейн наполнится?

Любая компания как раз и напоминает такой бассейн. По трубе, как легко догадаться, текут деньги. Причем если труба, по которой эти деньги поступают, действительно всего одна (эта труба — наша основная деятельность), то труб, по которым они утекают от нас, — великое множество.

Важно еще одно — в большинстве случаев мы работаем на конкурентном рынке. А это значит, что входящая труба может и иссякнуть. Ну, например: наша цена не может быть выше, чем у конкурентов, притом, что закупочные цены редко удается получить лучше среднерыночных, несмотря на все усилия менеджеров по сбыту и закупкам.

Международный опыт бизнеса показывает, что на конкурентных рынках подчас критическими становятся не внешние, а внутренние конкурентные преимущества.

Правильная система контроля и управления затратами позволяет их снижать, а значит, снижать риски бизнеса с одной стороны и получить большую прибыль при той же цене и обороте — с другой.

Думать о хорошем

Управление затратами является составляющей деятельности любой организации, причем не только бизнес-организации. Однако моделям на основании которых осуществляется это управление, уделяется обычно не так уж много внимания. Не удивительно, что, например, большинство аудиторских фирм, которых мы просили прокомментировать их практику применения моделей управления затратами, оказались не готовы ответить на этот в общем-то прозаичный вопрос. Хотя это несколько печально.

Причина скорее всего в менталитете российского предпринимателя — он хочет думать лишь об успехе и поэтому склонен с интересом говорить о прибыли, о показателях эффективности использования средств, об анализе результатов финансовой деятельности, эффективности использования капитала, но… не слишком склонен думать о затратах, хотя контроль над ними является одной из важнейших составляющих успеха.

Увеличение объема продаж является важной составляющей успеха, но на самом деле также часто ведет и к серьезным проблемам. Среди них — увеличение накладных расходов, снижение квалификации персонала и качества оказываемых услуг, увеличение «текучки» клиентов и снижение доли лояльных клиентов и так далее.

Правильное управление затратами, в свою очередь, создает у фирмы солидный запас прочности и повышает ее эффективность, а значит, усиливает ее способность к защите своих рыночных интересов и способность при прочих равных условиях получить большую прибыль или создать больший бюджет продвижения.

Модели прошлых лет

По мнению генерального директора консалтинговой группы «БИГ-Петербург» Льва Григорьева, «область управления затратами — одна из самых проработанных в мировой практике. Существует несколько стандартов, которые применимы к различным видам деятельности, но все российские компании могут ими воспользоваться в силу низкой управленческой культуры на всех уровнях. Грамотно поставленный бюджет доходов и расходов — большая редкость, соблюдение в первичном учете правил отнесения затрат — еще большая.

Так что с этого надо начать — научиться работать по правилам, а потом уже думать о более сложных моделях. Если же опять говорить о лучшей мировой практике, то все эти модели, разработанные в эпоху «массового производства» — уже прошлое.

Сейчас в центре внимания передовых компаний — управление затратами в рамках концепции lean production (бережливое, рациональное производство), когда объектами сокращения являются системные издержки, связанные с исключением запасов, очередей, избыточной обработки и т. д. Это тесно связано с процессным подходом, выделением ключевых клиентских групп, на которых работают сквозные бизнес-процессы. Они «вытягивают» из ресурсов предприятия только необходимое, заставляют не делать лишних движений, дают уникальную возможность сокращать затраты и улучшать потребительское качество одновременно».

DC, SC, ABC

Принципиально управление затратами возможно на основе двух систем базовых принципов — direct-costing и standart-costing. Так, например, по заявлению специалистов аудиторско-консалтинговой компании «Вердикт», большинство обращающихся к ним клиентов используют именно принципы direct-costing, однако крупные и производственные организации обычно применяют метод АВС-costing (позже мы расскажем о нем подробнее).

Standart-costing — это система измерения оценочных размеров издержек на каком-либо участке, т.е. тех, которые должны быть понесены, а не фактически (опирается на нормативные издержки).

Система нормативного учета (standart-costing ) предполагает анализ отклонений фактических затрат от нормативных, что являются важной информацией для управления. По мнению г-жи Сулоевой, преподавателя и консультанта СПбГПУ по вопросам управленческого учета и контроллинга, система standart-costing , несмотря на то, что она уже более полувека морально устарела, довольно часто используется в практике российского бизнеса, скорее в следствие привычки, чем из-за неких плюсов, связанных с ней. Хотя стоит отметить, что в некоторых случаях standart-costing является идеальной системой — например при наличии у вас двух или более однотипных предприятий.

Правда тут есть одна маленькая хитрость — правильно выбрать показатели для стандартизации.

На практике элементы standart-costing можно встретить не так уж редко. Его плюсы прежде всего в простоте. Если вы возглавляете, например, животноводческую ферму, и ваш производственный цикл повторяется из раза в раз, а все нормы едины и неизменны, то, открывая следующую ферму, просто и эффективно вести учет и контроль затрат на основе простого их сравнения.

Гораздо хуже, хотя и очень часто можно встретить, когда российские компании применяют элементы standart-costing при оценке деятельности структурных подразделений, находящихся в разных рыночных условиях.

Предположим, у вашей компании есть офисы в Москве и в Новосибирске. Очевидно, что расходы будут носить совершенно разный характер — стоимость аренды, персонала, транспортные расходы и т.д., и т.п. — все это будет очень сильно отличаться.

На самом деле даже если эти два офиса будут находится в одном городе и даже в одном районе, но созданы в разное время, структура их затрат (и прибылей) может значительно отличаться: если они находятся на разных стадиях жизненного цикла, то менеджерам более «молодого» офиса придется тратить больше средств на рекламу, продвижение — и не только. А значит, standart-costing здесь уже неприменим.

Direct-costing — метод учета в системе контроллинга, основанный на определении реальной стоимости продукции и услуг вне зависимости от расчетных условно-постоянных и накладных расходов

Система direct-costing предполагает учитывать себестоимость продукции только в части переменных затрат. Постоянные расходы собираются на отдельных счетах и с заданной периодичностью списываются непосредственно на финансовый результат.

В чем плюс системы direct-costing? Главный плюс — возможность управлять предприятием! Проблема в том, что достаточно часто российские компании оценивают деятельность с точки зрения прибыли на конец периода. Это может быть год, квартал или месяц, однако у растущей компании даже при снижении эффективности работы прибыль может продолжать расти, компенсируясь за счет увеличения объема продаж. В результате если у таких компаний начинает падать прибыль, то это говорит о настолько больших и запущенных проблемах, что решать их уже может быть поздно.

Во-вторых, рынок находится в постоянной динамике и важно представлять, как именно работает в данный момент времени то или иное структурное подразделение. Direct-costing как раз и позволяет решать эти действительно важные проблемы и управлять фирмой на основании не прибыли или оборота, а маржинальной прибыли.

Target Costing - целевое планирование затрат

Бить точно в цену

Еще одной интересной попыткой уйти от традиционного учета издержек является алгоритм Target Costing. Основу концепции составляет изменение взгляда на взаимозависимость цены, прибыли и себестоимости. То есть ожидается, что новую продукцию удастся реализовать по цене, которая полностью покроет затраты и обеспечит прибыль, необходимую для дальнейшего развития бизнеса. Для традиционной продукции применение такой формулы возможно лишь теоретически. Поэтому создатели системы Target Costing изменили порядок действий в этом выражении, соответственно изменились и приоритеты составляющих:

Целевая себестоимость = Целевая цена - Целевая прибыль

Одно из первых, но актуальных и сегодня, определений Target Costing, приведенное М. Сакураи в 1989 г., подчеркивает именно комплексность и объединяющую сущность этой концепции: «Target Costing может быть определен как средство управления затратами, применяемое для снижения любых затрат, связанных с продуктом в течение всего периода его жизненного цикла, путем объединения усилий производственных, конструкторских, исследовательских, маркетинговых, экономических подразделений компании».

Последовательность действий в концепции Target Costing

Target Costing — модель, построенная на принципах GAP-анализа и удобная на этапе планирования, однако требует прекрасного понимания рыночной ситуации и наличия у вас на руках результатов грамотного маркетингового анализа, поэтому в российской практике малоприменима.

Activity based costing — исчисление себестоимости по объему хозяйственной деятельности

Если же говорить о конкретных методиках, то наибольшее распространение в российской практике получил такой метод, как уже упомянутый выше АВС-costing .

Просто, как ABC

АВС — английская аббревиатура, которая расшифровывается как Activity Based Costing, то есть «учет по видам деятельности» или «расчет затрат на основе бизнес-процессов».

Начиная с 1991-1992 гг. он получил широкое признание как основа для принятия стратегических решений, управления затратами и повышения прибыльности на основе реинжиниринга и контроля эффективности бизнес-процессов.

Простейшая схема АВС-Costing

Планирование и учет по видам деятельности, называемое чаще ABC-costing , предполагает сопоставление в планово-аналитической и учетной деятельности затрат и видов деятельности предприятия, приведших к образованию данных затрат (в традиционных системах планирования и учета затраты калькулируются по местам их возникновения). Тем самым обеспечивается возможность оценки эффективности затрат и выявление:

• «оправданных» затрат, где полезный эффект (рост финансовых результатов) превышает величину затрат;
• «неоправданных» затрат (убытков), где величина затрат больше, нежели полезный эффект от их осуществления.

АВС-costing дает нам возможность разделить учет (и структурные подразделения компании) на более важные и менее значимые и выявить наиболее проблемные зоны, которые могут стать (или являются) источниками убытков.

Метод АВС-costing хоть и не идеален, но на настоящий момент несомненно является одним из лучших и используется как самостоятельно, так и в комплексе с другими методами учета затрат.

Если говорить о мировой практике, где уже давно активно и максимально используются информационные технологии, то можно привести в качестве примера такую модель, как модель оптимального бюджетирования , которая, разумеется, учитывает не только затраты, а дает комплексную оценку деятельности компании.

Модель оптимального бюджетирования — стратегический программный продукт, уже достаточно известный и базирующийся на учетно-аналитических разработках последнего поколения:

• учета, планирования и анализа по видам деятельности (Activity-Based Costing);
• теории стоимости фирмы (Welfare of the Firm Theory).

Теория стоимости фирмы обеспечивает построение интегральных моделей хозяйственной деятельности, где любое управленческое решение (в том числе и затраты) рассматривается в контексте влияния на величину рыночной стоимости фирмы (в акционерном обществе — на сумму текущей рыночной стоимости акций). Основным достижением данных моделей является то, что в них обеспечивается количественная соизмеримость эффекта от осуществления плановых мер между тремя основными блоками хозяйственной деятельности:

• текущими операциями;
• инвестиционной деятельностью;
• привлечением источников финансирования и задачами поддержания финансовой стабильности.

Формализованная система аналитической обработки бюджетных данных, в частности затрат, существенна вследствие того, что динамика этих показателей оказывает эффект на все сферы управленческой политики — ценообразование, структуру производства, распределение прибыли, экономическое прогнозирование и пр., поэтому для целей составления корректного управленческого бюджета (master budget) необходима разработка автоматизированных модулей для решения задач так называемого «анализа чувствительности» (sensitivity analysis), показывающая количественный эффект от возможных отклонений фактических бюджетных параметров от плановых на различные аспекты деятельности компании (оборачиваемость активов, объем продаж, рентабельность и пр.), а также предлагающая набор ситуационных управленческих решений (то есть — какие управленческие меры могут быть приняты в случае данной динамики бюджетных данных).

Вместо резюме

Таким образом, в настоящий момент перед каждой российской компанией ненавязчиво стоит вопрос о выборе оптимальной модели управления затратами, на базе которого возможно будет провести внедрение такого контроля, который позволит увеличить эффективности инвестиций и в целом фирмы.

Решение это не легкое, но… если бы мы хотели, чтобы было все легко — мы бы сидели дома, а не в бизнесе.

Правильный выбор модели учета затрат в настоящий момент можно отнести к одному из важнейших решений, которое должен принять руководитель современной фирмы. Важность этого решения возрастает по мере увеличения размеров компании: если вы — директор сравнительно небольшой фирмы, то вашими конкурентными преимуществами в первую очередь являются способность подстраиваться к клиентам, гибкость и индивидуальность подхода. Невнимание к затратам не будет критической ошибкой, а всего лишь снизит вашу прибыль. Но чем фирма крупнее, тем больше ее преимущества становятся скорее внутренними, чем внешними.

Крупная фирма, состоящая из тысяч и десятков тысяч сотрудников и сотни тысяч, а то и миллионов клиентов чисто физически не может приспособиться к каждому из них. А значит, преимущество — у лидера по издержкам. Та компания, которая наиболее эффективно управляет своими издержками, имеет больше шансов выиграть в нескончаемой игре по имени «бизнес».

Что, собственно, и требовалось доказать.

Предприятие как объект управления - это сложная, динамичная, производственная, социально-экономическая, техническая и организационная система, открытая воздействию внешней среды. В производственном процессе предприятия объединяются различные вещественные элементы и людские ресурсы, между которыми существует множество связей. Предприятие является многоэлементным образованием и делится, в зависимости от применяемого основания (признака) деления, на различные множества элементов (подсистемы).

Объектом управления затратами являются собственно затраты предприятия, процесс их формирования и снижения.

Субъектом управления затратами выступают руководители и специалисты организации и производственных подразделений, т. е. управляющая система.

Таким образом, система управления затратами - это целевая, многоуровневая система, где объект управления - затраты организации, а субъект управления затратами - управляющая система.

На рисунке 1 представлена классификация целей управления затратами в системе целей предприятияУправление затратами - это динамичный процесс, включающий управленческие действия прямой и обратной связи, целью которых является достижение высокого экономического результата деятельности предприятия.

Система управленческого учета должна быть комплексной информационной системой, которая снабжает объективными, необходимыми сведениями всех заинтересованных внутренних пользователей информацией.

В зависимости от формы связи управленческой и финансовой бухгалтерии различают автономную и интегрированную системы управленческого учета.

Автономная система управленческого учета предполагает обособленное ведение финансового и управленческого учета, что создает условия сохранения коммерческой тайны об уровнях издержек производства, рентабельности отдельных видов продукции.

Основные различия между финансовой и управленческой бухгалтерией представлены в таблице 1.

Таблица 1 Основные различия между финансовой и управленческой бухгалтерией

Связь между ними осуществляется с помощью парных контрольных счетов одного и того же наименования, которые называются отраженными или зеркальными счетами.

При интегрированной системе учета зеркальные счета не применяются, используется единая система счетов и бухгалтерских проводок. Связь между финансовой и управленческой бухгалтерии осуществляется при помощи контрольных счетов, которыми являются счета расходов и доходов финансовой бухгалтерии.

Существует множество систем управления затратами, каждая система эффективна в определенных экономических условиях в зависимости от целей, поставленных предприятием:

• директ-костинг
• стандарт-кост
• таргет-костинг
• кайзен-кост
• кост-киллинг
• управление затратами на основе безубыточности
• бенчмаркинг

Сущность системы Директ-костинг заключается в разделении затрат на постоянные и переменные в зависимости от объема производства, при этом постоянные затраты не относят при калькулировании на себестоимость единицы продукции, а списывают на финансовые результаты. Практика показывает, что деление затрат на постоянные и переменные условно.

Затраты одного и того же вида могут вести себя по-разному. Существуют затраты, которые в определенной экономической ситуации меняют свое значение. Это зависит от следующих факторов: длительности периода для принятия решения, делимости производственных факторов. На длительный период времени все затраты становятся переменными. Многие затраты возрастают не постепенно, а ступенчато.

В основе системы Стандарт-кост лежит предварительное нормирование затрат. Стандартные нормы устанавливаются для того, чтобы привести фактические затраты к стандартным нормам путем умелого руководства. При возникновении отклонений стандартные нормы не изменяют, за исключением экономических условий (стоимости материалов, рабочей силы). Отклонения накапливаются в течение года и списываются на убытки. Калькуляция рассчитывается на основе стандартных норм, является методом оперативного управления производством. Выявленные отклонения подвергаются анализу с целью выяснения причин их возникновения.

Система используется для оценки деятельности отдельных работников и управления в целом, для подготовки бюджетов и принятия управленческих решений.

Стандартные затраты - запланированные затраты на единицу продукции. Они состоят из трех элементов производственных затрат - прямые материальные и трудовые затраты и общепроизводственные расходы.

Система АВС (activity based costing) получила широкое распространение на предприятиях различного профиля. Этот метод означает учет затрат по операциям (функциональный учет затрат). . Применение системы эффективно при определенных условиях: прямые затраты составляют большую часть расходов, предприятие должно выпускать 1-2 вида продукции с примерно одинаковыми расходами. Если предприятие не отвечает подобным требованиям, показатели себестоимости будут искажены: занижена наценка на мелкосерийную продукцию и завышена на крупносерийную продукцию, высокая прибыльность сложных продуктов по сравнению с простыми продуктами и пр.

Суть системы JIT (jist- in- time) сводится к отказу от производства продукции крупными партиями. Взамен этого создается непрерывно-поточное предметное производство. С практической точки зрения главной целью системы является уничтожение лишних расходов и эффективное использование производственного потенциала предприятия. Отсутствие больших материальных запасов увеличивает финансовые ресурсы, маневренность и конкурентоспособность предприятия.

Система увязана со спросом, так как производится столько продукции, сколько требуется покупателю. Спрос сопровождает продукцию через производственный процесс.

По системе затраты на оплату труда и накладные расходы списываются не на счета производства, а непосредственно на себестоимость проданной продукции.

Система учета затрат Таргет-костинг применяется на этапе проектирования нового изделия или модернизации устаревающей продукции.

В основу идеи Таргет-костинга положено понятие целевой себестоимости и формула ее расчета: Себестоимость = Цена - Прибыль.

Цена - это рыночная цена изделия (услуги), которая определяется при помощи маркетинговых исследований. Прибыль - желаемая величина, которую стремится получить организация от продажи данного изделия (услуги).

Таргет-костинг рассматривает себестоимость не как заранее рассчитанный по нормативам показатель, а как величину, к которой должна стремиться организация, чтобы предложить рынку конкурентный продукт. Поэтому задача Таргет-костинга - разработка изделия (услуги), сметная себестоимость которого равна целевой себестоимости. Если новое изделие таково, что невозможно добиться его целевой себестоимости, не ухудшив при этом качества, принимается решение о том, что это изделие не будет разработано и внедрено в производство.

Система Кайзен-костинг (в переводе с японского "усовершенствование маленькими шагами") - это процесс постепенного снижения затрат на этапе производства продукции, в результате которого достигается необходимый уровень себестоимости и обеспечивается прибыльность производства.

Кайзен-костинг используется в японской модели управленческого учета параллельно с Таргет-костингом. Обе системы имеют одинаковую цель - достижение целевой себестоимости: Таргет-костинг - на этапе проектирования нового изделия, Кайзен-костинг - на этапе производства изделий. Если на этапе проектирования разница между сметной и целевой себестоимостью составляет до 10%, то принимается решение о начале производства такого изделия с расчетом на то, что 10% будут ликвидированы в процессе производства методами Кайзен-костинга. Сокращение разницы между сметной и целевой себестоимостью называется кайзен-задачей, которая касается всего персонала организации от инженеров до менеджеров и выполнение которой должным образом поощряется через систему управления персоналом.

Система снижения затрат Кост-киллинга направлена на выявление резервов по максимальному снижению расходов предприятия и повышение эффективности его деятельности в целом. Кост-киллинг бывает двух видов: внутренний и внешний. То есть можно минимизировать расходы внутри предприятия (например, создавая сложную, специальную системы оплаты труда с «хитрой» схемой поощрения за экономию ресурсов и наказаний за их перерасход) или постараться снизить покупные цены на приобретаемые товары и услуги, т.е. влиять на внешнюю среду предприятия - поставщиков и подрядчиков.

Существует система управления затратами на основе точки безубыточности . Точка безубыточности (критическая, «мертвая» точка) показывает объем производства (продаж), при котором выручка от реализации полностью покрывает расходы. В ней происходит разделение зон прибыльности и убыточности.

Знание постоянных (условно-постоянных) и переменных (условно-переменных) затрат, а также цены товара (работы, услуги) позволяет рассчитать в натуральном выражении объем производства (выполнения работ, оказания услуг), обеспечивающий безубыточную работу предприятия.

Еще одной системой управления, которая эффективно применяется за рубежом, является Бенчмаркинг . Эффективный Бенчмаркинг предполагает анализ и применение лучшей практики управления бизнесом, получение конкурентных преимуществ. Благодаря Бенчмаркингу планируются исследования по улучшению в критических отраслях бизнеса. Сущность системы заключается в сравнении состояния управления затратами на предприятии с предприятиями-лидерами для дальнейшего принятия решений в области управления затратами.

Любая деятельность компании, поддающаяся измерению, может быть Бенчмаркирована. Объектами Бенчмаркинга могут быть уровень запасов, незавершенное производство, количество отходов, уровень брака, уровень расходов и причины их возникновения и др.

В настоящее время выделяют следующие виды Бенчмаркинга: продуктовый, стратегический, внутренний, функциональный, общий и с конкурентом. Продуктовый предполагает сравнение продукции по разным критериям и показателям. Внутренний предполагает проведение сравнений между различными структурными подразделениями. Бенчмаркинг с конкурентом сравнивает параметры деятельности данной компании и конкурента. Функциональный предполагает сравнение не с внутриотраслевыми конкурентами, а сравнение отдельных функций деятельности компании у структурных подразделений. Общий бенчмаркинг сравнивает бизнес-процессы организаций внутри одной отрасли. Стратегический сравнивает стратегии деятельности разных компаний.

Существующие методы управленческого учета можно классифицировать по различным признакам (рис.2). Стрелки показывают возможные сочетания признаков.

В таблице 2 представлены преимущества и недостатки каждой из рассмотренных систем учета затрат.

Таблица 2 Достоинства и недостатки систем учета затрат

Стоит отметить, что в процессе управления применяют разные системы и методы управления, а также их сочетания одновременно.

Список используемых источников

• 1. О. Б. Вахрушева «Бухгалтерский и управленческий учет». Учебное пособие. - М. «Дашков и К» 2011
• 2. Серебренников Г.Г. «Управление затратами» Учебник - ТГТУ 2007
• 3. Н.Г. Прохорова, Ю.Н. Лапыгин «Управление затратами на предприятии. Планирование и прогнозирование, анализ и минимизация затрат» - М. ЭКСМО 2009
• 4. Котенева Е.Н. Красноболодцева Г.К. - М. «Дашков и К» 2007
• 5. М.С. Абрютина «Анализ финансово-экономической деятельности предприятия»:Учебно-практическое пособие.- М.: Издательство «Дело и Сервис» 2004

Введение

В настоящее время существенно выросла проблема учета, анализа и контроля затрат на предприятиях, т.е. проблема управления затратами. Вопрос управления затратами актуален потому, что достижение устойчивого преимущества над конкурентами сегодня возможно только при наличии более низкой, по сравнению с другими производителями, себестоимости выпускаемых изделий. Более того, ряд новых теорий по управлению себестоимостью, появившихся на Западе в 90-х годах, перевели акцент в области управления затратами именно на стратегию развития компании.

Необходимость управления затратами обуславливается той ролью, которую они играют в экономике предприятия, а именно их прямым участием в формировании прибыли предприятия. Именно прибыль в конечном итоге выступает основным условием конкурентоспособности и жизнеспособности предприятия. Поэтому для подавляющего большинства предприятий основной задачей является сохранение определенного уровня прибыли (в краткосрочном периоде) и поддержание потенциала прибыльности (в долгосрочном периоде). В современных условиях управление затратами становится действенным, а зачастую чуть ли не единственным способом эффективного решения этой задачи.

По мнению специалистов, эффективное управление затратами подразумевает:

· знание того, где, когда и в каких объемах расходуются ресурсы предприятия;

· знание закономерностей поведения различных видов затрат предприятия;

· умение обеспечить максимально высокий уровень отдачи от использования ресурсов предприятия;

· организацию системы управления производством, ориентированной на постоянные контроль затрат и поиск резервов их эффективного снижения;

· сосредоточение на предупреждении затрат, а не на их учете;

· вовлечение в систему управления затратами всех видов затрат;

· оперативность получения информации о затратах и ее анализа и др.

Кроме того, современная экономическая практика требует от предприятия установления четкой взаимосвязи между избранной предприятием стратегией конкурентной борьбы и существующей на предприятии системой управления затратами. Это требование обусловлено тем, что та или иная информация о затратах может быть важной или, наоборот, не особенно важной в зависимости от стратегии, которой следует предприятие.

Система управления затратами ФГУП «КЭМЗ» далеко не в полной мере соответствует приведенным выше принципам такой системы. Даже поверхностное знакомство с работой предприятия позволяет обнаружить ряд проблем, которые, впрочем, характерны для большинства предприятий производящих товары народного потребления.

Прежде всего специалисты указывают на несовершенство применяемого на данном предприятии учета затрат, что, впрочем, является общей проблемой для большинства предприятий. Основными недостатками применяемого учета часто называют построение учета в соответствии с правилами, предъявляемыми к внешней отчетности предприятия; высокую степень обобщения учетной информации и невозможность ее детализации. Кроме всего этого, основным недостатком такого учета является его низкая оперативность (предоставление информации о затратах раз в месяц), что не позволяет обеспечивать предупреждение затрат, вовремя выявлять негативные отклонения от плана и виновников таких отклонений. Такая система учета зачастую не предоставляет возможность четкого представления о том, где и как формируются затраты предприятия. Вследствие всего этого, контроль затрат носит формальный характер, а поиск путей сокращения затрат значительно усложняется.

Управление затратами на многих предприятиях осуществляется бессистемно, время от времени. Анализ показателей себестоимости ограничивается сопоставлением плановых и фактических данных по статьям затрат и исчисления возможных отклонений. Что же касается анализа причин этих отклонений, то он, как правило, либо вообще не выполняется, либо сводится к укрупненным расчетам, не дающим возможности с известной степенью точности выявления места, причины и виновников этих отклонений. Существуют и другие проблемы. Стремление к экономии на управлении затратами привело к тому, что численность работников экономической службы сократилось, а оставшиеся – занимаются не тем, чем нужно. Основной причиной такого положения является недооценка выгод и преимуществ, которые может обеспечить систематический, рационально организованный контроль затрат. Традиционно основными способами выживания и поддержания конкурентоспособности предприятий данной отрасли считают поддержание определенного уровня и наращивание объемов производства, а также воспроизводство и расширение производственных мощностей предприятия. Превращаясь из средства достижения цели в самоцель, такая "стратегия" оказывает деструктивное влияние на экономику предприятия.

Для решения этих и ряда других проблем, а также для повышения эффективности управления предприятием в целом, необходимо создание на предприятии системы управления затратами нового типа. Для этого необходимо обратиться к теоретическим и практическим наработкам отечественных и зарубежных специалистов. Прежде всего, нужно сориентировать основные финансово-экономические службы на необходимость эффективного контроля затрат и управления ими.

Создание эффективной системы управления затратами, соответствующей основным принципам построения такой системы, а также необходимость поиска и внедрения новых форм и методов управления требует создания на предприятии особого отдела по управлению затратами. В зарубежной практике такой отдел носит название отдела (или службы) контроллинга. Деятельность такого отдела должна быть направлена на оперативный сбор и анализ всей необходимой для контроля затрат информации на разработку новых форм и сбора информации и документов первичного учета, на экспертизу управленческих решений, а также на решение задач улучшения экономической деятельности на предприятии, то есть на решение стратегических задач.

В рамках дипломного проекта не представляется возможным рассмотреть и спроектировать для предприятия целостную систему управления затратами, поэтому из возможных направлений исследования выбрана такая составляющая управления затратами, как компьютеризация, для чего на предприятии имеется реальная возможность.

Глава 1: Теоретические основы управления затратами

1.1 Понятие управления затратами

Управление затратами – это область управленческой деятельности, как средство достижения предприятием высокого экономического результата. Специфика этой деятельности в том, что соединяются часто независимые друг от друга знания о работе предприятия, взаимосвязь и влияние на «конечный результат – работа предприятия – прибыль».

Управление затратами – это не минимизация затрат, что может привести к сокращению производства, а более эффективное использование ресурсов компании, их экономия и максимизация отдачи от них на всех этапах производственного процесса. Постановка процесса управления затратами в компании заключается в признании затрат, их учете, группировке и разнесении и представления их в виде, удобном для дальнейшего анализа и принятия управленческих решений.

На предприятии с традиционной системой управления, оставшейся от плановой экономики, какими являются практически все Российские предприятия, не используется слово "управление" в сочетании со словом "затраты", что соответствует реальному положению дел. Термин "управление" предполагает наличие механизма, обеспечивающего возможность правильного определения плановых значений, точного определения текущих фактических значений, возможность оперативного влияния на процесс формирования фактических значений управляемых показателей.

Управление затратами включает в себя: прогнозирование и планирование затрат, их организацию, координацию и регулирование, активизацию и стимулирование персонала, учет, анализ и контроль (мониторинг).

Предметом управления затратами являются затраты предприятия во всем их многообразии. Объектом управления затратами являются собственно затраты организации, процесс их формирования и снижения. Субъектом управления затратами выступают руководители и специалисты организации и производственных подразделений, т. е. управляющая система.

Таким образом, система управления затратами это целевая, многоуровневая система, где объект управления - затраты организации, а субъект управления затратами - управляющая система.

Основные задачи управления затратами:

· выявление роли управления затратами как фактора повышения экономических результатов деятельности;

· определение основных методов управления затратами;

· определение экономических и технических способов и средств измерения, учета и контроля затрат на предприятии;

· повышение эффективности деятельности предприятия;

· определение затрат по основным функциям управления;

· расчет затрат по отдельным структурным подразделениям и предприятию в целом;

· расчёт затрат на единицу продукции (работ, услуг) - калькулирование себестоимости продукции;

· подготовка информационной базы, позволяющей оценивать затраты при выборе и принятии хозяйственных решений;

· выявление технических способов и средств контроля и измерения затрат;

· поиск резервов снижения затрат на всех этапах производственного процесса и во всех производственных подразделениях предприятия;

· выбор методов нормирования затрат;

· приведение анализа затрат с целью принятия управленческих решений по совершенствованию производственных процессов, формированию ассортиментной и ценовой политики, оптимизации загрузки производственных мощностей, выбору вариантов инвестирования, прогнозированию объёмов производства и сбыта продукции.

Все вышеперечисленные задачи управления затратами должны решаться в комплексе – только такой поход принесет плоды и будет способствовать резкому росту эффективности работы предприятия.

Успешная деятельность любой организации в условиях рыночной экономики в большинстве своем зависит от ее конкурентоспособности. Наиболее конкурентными являются те организации, которые эффективно управляют своими затратами, ведь от затрат зависит будущая прибыль фирмы. А чем больше прибыль, тем больше денежных средств направляется на развитие предприятия и повышение эффективности самого производства. То есть умение правильно организовать управление затратами является основополагающим фактором благополучного функционирования фирмы. В целом управление затратами подразумевает под собой воздействие на них с целью улучшения результатов деятельности предприятия, достижения высокого экономического результата посредством оптимального соотношения доходов и расходов .

В настоящее время накоплена научная база касательно различных методов управления затратами. Но с развитием экономики и переходом к рыночному типу функционирования предприятий появилась необходимость в актуальных методах управления затратами. Для создания наиболее эффективного управления организациям необходимо разделить затраты по различным классификационным признакам, что позволит руководителям принимать наиболее рациональные для организации решения. Такой подход позволяет не только планировать будущие затраты, но и более точно их анализировать, а посредством соотношения одних затрат с другими определять их влияние на себестоимость и рентабельность.

В зависимости от выбора той или иной классификации руководство организации отдает предпочтение определенному методу управления затратами. В условиях российской экономики наибольшее предпочтение отдают трем из них: стандарт-кост, директ-костинг и ABC. Система стандарт-кост (standard-cost) - это система, в основе которой лежит предварительное (до начала производственного процесса) нормирование затрат по статьям расходов «основные материалы»; оплата труда производственных рабочих; производственные накладные расходы (заработная плата вспомогательных рабочих, вспомогательные материалы, арендная плата, амортизация оборудования и др.); коммерческие расходы (расходы по сбыту и реализации продукции) .

Таким образом, данная система позволяет заранее установить возможные затраты на производство и реализацию продукции, вычислить себестоимость одной единицы продукции и составить план о доходах будущего периода. Но невозможно со всей точностью предугадать все затраты, которые могут возникнуть, поэтому в процессе производства выявляются всевозможные отклонения от установленных стандартов и норм. И если эти отклонения незначительны, то стандарты остаются неизменными, если же возникают серьезные изменения, которые могут быть вызваны новыми экономическими условиями, то стандарты и нормы подвергаются пересмотру. Анализ подобных отклонений позволяет руководству контролировать и своевременно регулировать затраты производства, а также предоставляет возможность для совершенствования самих стандартов, что положительно скажется на будущей деятельности фирмы. Но, несмотря на явные преимущества, у данного метода есть ряд недостатков.

Во-первых, невозможность применения данного метода для производственных структур, находящихся в разных экономических условиях.

Во-вторых, стандарт-кост во многом зависит от внешних условий, таких как нововведения в законодательной базе, изменение условий поставки и др.

В-третьих, плохо разработанная система стандартов значительно сказывается на успехе организации.

И, в-четвертых, невозможность установить стандарты по отдельным видам затрат.

В российской практике данный метод используется достаточно широко, хотя он уже, в некоторой степени, морально устарел. Однако его использование будет достаточно актуальным, если у предпринимателя два и более однотипных предприятия.

Директ-костинг - более новая система управления затратами, которая основывается на принципе разделения затрат на постоянные и переменные. Особенностью данного метода является то, что переменные затраты представляют собой производственную себестоимость готовых изделий. Постоянные расходы не используются при расчете себестоимости продукции, и сразу же, как издержки текущего периода, зачисляются на финансовый результат. Главным показателем, присущим данному методу, является маржинальный доход (разница между выручкой и переменными затратами). С его помощью высчитывается порог рентабельности, устанавливается безубыточный объем продаж, определяется оптимальный план производства и т.д.

Система директ-костинг позволяет принимать эффективные и своевременные управленческие решения, на основе предоставляемой информации. Метод расчета себестоимости только по части переменных затрат довольно информативен и полезен для принятия решений о деятельности фирмы, так как деление затрат на постоянные и переменные дает представление о затратах будущего периода. К преимуществам также можно отнести возможность определения точки безубыточности и выявление продукции с большой рентабельностью с целью повышения ее доли в ассортименте продукции . К недостаткам данного подхода можно отнести:

• 1) невозможность однозначного отнесения некоторых затрат к постоянным или к переменным;
• 2) неточный расчет себестоимости продукции (из-за учета только переменных затрат), что влечет за собой искажение финансовых результатов;
• 3) недостоверность в определении суммы общей прибыли за текущий период.

С момента появления директ-костинг получил широкое применение в российской практике. И, несмотря на трудности учета постоянных и переменных расходов на счетах бухгалтерского баланса, из-за которых российские организации не могут использовать данный метод в полной мере, он все равно остается актуальным, благодаря ряду своих преимуществ. Согласно ABC или методу учета затрат по видам деятельности организация представляет собой совокупность рабочих процессов, которые определяют ее специфику. Сторонники ABC-метода полагают, что продукция - это не причина затрат, как говорится в традиционных теориях, а причина операций, осуществление которых и приводит к затратам.

Таким образом метод учета затрат по видам деятельности ориентирован на то, чтобы определить себестоимость продукции путем деления данного продукта на определенное число процессов, каждому из которых соответствует свое количество накладных расходов. То есть изначально затраты переносятся на конкретную операцию, затем устанавливается степень участия данной операции в производстве, затем прямым или косвенным путем себестоимость данной операции переносится на продукт. Подобное двухступенчатое распределение затрат позволяет как можно точнее распределить косвенные затраты.

Цель практического применения данного метода заключается в установлении наиболее достоверной взаимосвязи накладных расходов и динамики объема продукции. Достоинствами данного метода являются: наиболее обоснованное отнесение накладных расходов на конкретный продукт и, как следствие, более точный расчет себестоимости; он позволяет более разумно управлять затратами; дает возможность определить ту продукцию, которая несет в себе большую добавочную стоимость и увеличить ее производство, и в то же время сократить производство наиболее убыточного товара и направить высвободившиеся ресурсы в другие сферы.

К отрицательным характеристикам ABC-метода можно отнести то, что он является довольно сложным для исполнения и влечет за собой значительные изменения в системе бухгалтерского учета. Внедрение данного метода в российскую систему учета затрат позволило бы организациям с большим количеством операций принимать наиболее эффективные решения в процессе производства, повышать прибыльность продукции, так как ABC предоставляет возможность регулировать затраты на этапе их появления. А обоснованная и точная оценка себестоимости продукции позволила бы повысить результативность производственного процесса. Но в силу своей сложности данный метод пока не получил должного распространения.

В заключение стоит отметить, что в настоящее время российские организации все же отдают предпочтение традиционным системам учета затрат. Но ускоренное развитие экономики и усложнение производственного процесса требует совершенствования управления издержками. В результате чего внедрение в производство новых методов управления затратами будет целесообразным.

В современных условиях для обеспечения эффективности деятельности компании необходимо применение системно ориентированного подхода в организации управленческого учета.

От эффективности системы управления затратами предприятия затрат зависят эффективность всей системы управления компанией и ее конкурентоспособность на рынке. В настоящее время получили распространение следующие системы управления затратами:

Рассмотрим современные системы управления затратами предприятия подробнее.

Standard costing

В начале 20 века в США, а затем и в Европе появилась система Standard costs, как метод предотвращения неоправданных затрат. Название системы в широком смысле подразумевает «себестоимость, установленную заранее». Основоположниками данной системы являются американские экономисты Г. Эмерсон, Д.Ч. Гаррисон, Т. Дауни, М.Х. Жебрак и др.

Специфика данной системы заключается в том, что в учете отражается не то, что произошло, а то, что должно произойти; учитывается не сущее, а должное, и обособленно отражаются возникшие отклонения. Основные принципы данной системы заключаются в следующем:

• все произведенные затраты в учете должны быть соотнесены со стандартами;
• отклонения, выявленные при сравнении фактических затрат со стандартами, должны быть расчленены по причинам.

Основная цель системы - выявление потерь и отклонений в прибыли компании.

В основе системы лежит предварительное (до начала производственного процесса) нормирование затрат. Величина затрат в предстоящем периоде рассчитывается, исходя из их достигнутого уровня и запланированного снижения. Выявляемые отклонения от установленных стандартных норм затрат подвергаются анализу для выяснения причин их возникновения. Это позволяет администрации оперативно управлять затратами на производство. Точное определение отклонений от установленных стандартов затрат способствует совершенствованию и самих стандартов затрат.

Достоинством системы Standard costs являются оперативное выявление и предотвращение негативных тенденций в процессе формирования затрат и прибыли организации.

Частичным аналогом данной системы учета затрат в отечественной практике является нормативный метод учета затрат. Его отличительной особенностью является то, что отечественный метод сосредоточен только на процессе производства продукции и не связан с ее реализацией. Это затрудняет определение цен продаж.

В ходе дальнейшего исторического развития систем управления затратами и прибылью произошла интеграция системы Standard costs и модели учета затрат по центрам ответственности. Так возник метод System in time (SIT) (точно во времени), основоположниками которого были Р.Д. Мак-Илхаттан, Р.А. Хауэлл, С.Р. Соуси.

Direct costing

Интенсивная модель развития хозяйствующего субъекта потребовала решения стратегических задач управления на базе четкого разделения затрат на прямые и косвенные, основные и накладные, переменные и постоянные, производственные и периодические затраты. В результате в 1936г. Д. Гаррисон создал систему Direct Costing Sistem (система учета прямых затрат).

В настоящее время принципы системы «Директ-костинг» несколько изменились. Важнейшим принципом группировки затрат является их зависимость от объемов производства (продаж), т.е. деление затрат на переменные и постоянные. Себестоимость продукции при этом планируется и учитывается только в части переменных затрат.

Разница между выручкой от продажи продукции и переменными затратами представляет собой маржинальный доход, который является базой процесса оперативного управления ценами и ценообразованием. При этом методе постоянные расходы в расчет себестоимости продукции не включают и списывают непосредственно на уменьшение прибыли организации.

Just-in-Time (JIT)

Сегодня производственные компании все более ориентированы на выпуск высококачественного и конкурентоспособного продукта при минимизации затрат на его производство. Данной стратегии соответствует японская система Just-in-Time (JIT) - Точно в срок.

Система управления затратами JIT появилась в середине 1970-х гг. в компании «Тойота».

Специфика метода заключается в том что, наличие товарно-материальных запасов рассматривается как негативный фактор, который сказывается на маневренности и конкурентоспособности предприятия, на нехватке финансовых ресурсов.

Метод Just-in-Time предусматривает снабжение производственных цехов малыми партиями, практическую ликвидацию незавершенного производства, минимизацию объема товарно-материальных запасов. При применении этого метода часть затрат предприятия из разряда косвенных переходит в разряд прямых.

В условиях применения метода JIT надежность выполнения заказа намного возрастает, поскольку значительно меньше времени отводится на закупку и хранение материалов. Сокращение цикла выполнения заказа и повышение надежности его исполнения также способствуют существенному уменьшению потребности в резервном запасе и достижению большей гибкости производства. При этом легко выявляются проблемы с качеством продукции и быстро вносятся коррективы в производственный процесс.

К основным преимуществам системы Just-in-Time относятся:

• минимизация вложений капитала в товарно-материальные запасы и затраты на обеспечение их сохранности;
• сокращение производственно-финансового цикла организации и, как результат, более оперативное реагирование на изменения конъюнктуры рынка, повышение оборачиваемости экономических ресурсов;
• повышение качества производства, продукта, труда, снижение производственных потерь, в том числе от брака;
• переход части косвенных затрат в разряд прямых повышает точность формирования себестоимости;
• упрощается система производственного учета затрат, в том числе процедуры распределения косвенных затрат.

В качестве недостатка системы Just-in-Time можно указать ее ориентирование на мелкосерийное (позаказное) или единичное производство. Базой для внедрения данной системы являются отлаженные партнерские отношения с поставщиками, подрядчиками, покупателями. Сбои в системе снабжения напрямую влияют на результативность и эффективность деятельности организации. В результате управленческие ориентиры в большей степени касаются сферы снабжения.

Activity based costing (ABC)

В результате поиска более эффективных инструментов управления затратами и прибылью появился метод учета затрат по функциям ABC (Activity Based Costing). Изначально ABC метод был ориентирован на повышение точности расчета себестоимости отдельных продуктов, но затем, со временем, преобразовался в эффективную модель управления бизнесом.

Специфично для данного метода, что все производство рассматривается как набор рабочих операций, функций. Определение перечня и последовательности работ на предприятии осуществляется путем разложения сложных рабочих операций на простейшие составляющие параллельно с расчетом потребления ресурсов.

Target costing

Родиной системы Target costing (в переводе с японского - усовершенствование маленькими шагами) считают Японию, в которой она появилась в 1960-х гг. На сегодняшний день она распространена по всему миру, в основном в компаниях, работающих в инновационных отраслях (автомобилестроение, машиностроение, электроника, компьютерные, цифровые технологии) и в сфере обслуживания.

Идея, положенная в основу концепции «Таргет-костинг», несложна и революционна одновременно. Японские менеджеры просто вывернули наизнанку традиционную формулу ценообразования: Себестоимость + Прибыль = Цена , которая в данной концепции трансформировалась в равенство: Цена - Прибыль = Себестоимость.

Система Target costing в отличие от традиционных предусматривает расчет себестоимости продукта исходя из предварительно установленной цены реализации. Эта цена определяется с помощью маркетинговых исследований, т.е. фактически является ожидаемой рыночной ценой продукта или услуги.

Для определения целевой себестоимости продукции (услуги) желаемая величина прибыли организации вычитается из ожидаемой рыночной цены. Далее все участники производственного процесса - от менеджера до простого рабочего - трудятся над тем, чтобы спроектировать и изготовить продукт, соответствующий целевой себестоимости.

Н. Смирнова утверждает, что Target costing позволяет избежать проблем снижения качества продукции и ее потребительской ценности для покупателя в условиях реализации стратегии снижения затрат и себестоимости.

Kaizen costing

Прямым продолжением и неотъемлемой частью «Таргет-костинга» является Kaizen costing - система непрерывного оперативного контроля над уровнем затрат, небольших улучшений, приводящих в итоге к грандиозным результатам. При этом обе системы имеют одинаковую задачу: достижение целевой себестоимости.

Однако реализуется данная задача в первом случае (таргет-костинг) на этапе проектирования нового продукта, во втором (кайзен-костинг) - на этапе производства.

Разница между сметной и целевой себестоимостью должна быть максимально уменьшена на стадии проектирования изделия, для чего проводится анализ дрифтинг-затрат (анализ влияния каждой статьи расходов на себестоимость изделия) и поиск вариантов их снижения.

Если на этапе проектирования разница между сметной и целевой себестоимостью составляет не более 5%, то принимается решение о начале производства такого продукта с расчетом на то, что это расхождение будет ликвидировано в процессе производства посредством «кайзен-костинга». Сокращение разницы между сметной и целевой себестоимостью называется кайзен-задачей, которая касается всего персонала организации: от производственных рабочих до управляющих. Она ставится как на уровне каждого продукта, так и на уровне предприятия в целом.

Benchmarking

Метод сравнения с лучшими показателями конкурентов (Benchmarking) заключается в выявлении отставаний по ключевым позициям при выпуске продукции предприятия в сравнении с лучшими аналогами, доступными на рынке, а также в выявлении причин этих отставаний, в изыскании возможностей достижения характеристик и показателей качества лучших образцов. Основой использования этой методики является обязательное наличие сравнительной базы, что сопряжено с определенными трудностями, учитывая реалии конкурентной борьбы .

Данный метод имеет следующие разновидности:

Best practice - сравнение эффективности деятельности компании с лидерами мирового производства в различных видах экономической деятельности для поиска наилучшей практики работы;

Best in class - сравнение фирмы с ведущими конкурентами в данном виде экономической деятельности;

Best of best - сравнение отдельных внутренних процессов с показателями лучших фирм.

Проблемы применения метода Benchmarking стали особо актуальными в условиях жесткой конкуренции и развития конкурентной бизнес-разведки. Изучению методологии Benchmarking и решению данных проблем посвящены труды многих зарубежных и отечественных ученых, в частности О.В. Алексеевой, И.М. Волкова, Ю.П. Воронова , Д.А. Волошина, И.Н. Иванова , О.Е. Николаевой, Т.В. Шишковой и др.

Методу Benchmarking присущи изначальный анализ внутренней среды компании, определение узких мест в управленческих, производственных, коммерческих процессах, а затем поиск у конкурентов и представителей смежных видов экономической деятельности лучших практик «расшивки» узких мест .

В качестве объектов для анализа и сравнения могут выступать производственные процессы, инновационная деятельность, технические решения, система мотивации труда и т.д. В состав показателей, характеризующих деятельность организации и ее конкурентов, входят затраты, себестоимость, цена, прибыль, рентабельность и пр. Более целесообразно проводить сравнение по факторным показателям - объектам стратегического контроля и управления: затраты, себестоимость, цена, качество продукта и др.

Life cycle costing (LCC)

Концепция управления затратами жизненного цикла (Life cycle costing, LCC) заключается в определении стоимости полного жизненного цикла изделия: от проектирования до снятия с производства.

Жизненный цикл - концепция, согласно которой экономические блага, представляющие материальные активы, имеют собственный период существования.

Важнейшим принципом этого метода являются прогноз и управление затратами на производство изделия на стадии его проектирования .

Началом жизненного цикла служит момент появления возможности использования экономического блага для удовлетворения потребности. Окончанием жизненного цикла является момент исчерпания полезности, полного потребления экономического блага. При этом различают жизненный цикл продукта, проекта, организации .

Основными предпосылками появления этой методики являются: сокращение жизненного цикла изделий, увеличение стоимости подготовки производства и начала выпуска изделий, практически полное определение финансовых показателей (затрат и доходов) на стадии проектирования.

При данном методе необходимым элементом классификации затрат является их группировка по стадиям жизненного цикла:

• стадия разработки нового продукта;
• стадия выведения продукта на рынок (внедрения);
• стадия роста;
• стадия зрелости;
• стадия упадка.

Стадии жизненного цикла продукта специфичны и накладывают отпечаток на процесс формирования затрат и прибыли. Прослеживается влияние стадий жизненного цикла продукта на уровень затрат, их состав, структуру, целевое назначение, степень эффективности.

Планирование в разрезе стадий жизненного цикла продукта позволяет более точно спрогнозировать основные рабочие операции и соответствующие им затраты.

Функционально-стоимостный анализ (ФСА)

Одним из распространенных методов, используемых при принятии решений по управлению затратами, является функционально-стоимостный анализ (ФСА), который направлен на минимизацию затрат при сохранении качественных показателей и показателей назначения продукции .

Функционально-стоимостный анализ - метод системного исследования объекта (изделия, процесса, организационной структуры), направленный на повышение эффективности использования материальных и трудовых ресурсов .

Элементом ФСА является анализ затрат на основе потребительской стоимости, цель которого - экономическое обоснование затрат по функциям объекта, т.е. оптимизация соотношения между потребительскими свойствами объекта и затратами на его разработку.

Список литературы:

1. Абдукаримов И.Т., Абдукаримова Л.Г. Оценка и анализ производственных затрат и их роль в эффективном управлении предпринимательской деятельностью // Финансы: планирование, управление, контроль. 2011. №4.
2. Воронов Ю.П. Бенчмаркинг в конкурентной разведке // Технологии разведки для бизнеса.
3. Иванов И.Н., Фукова Д.Ю. Конкурентный анализ. Бенчмаркинг // Экономический анализ: теория и практика, 2009. №22.
4. Лапуста М.Г. Конкурентный анализ отрасли и ключевые факторы успеха .
5. Румянцева Е.Е. Новая экономическая энциклопедия: 4-е изд. М.: ИНФРА-М, 2011.
6. Смирнова Н. Таргет-костинг позволяет управлять себестоимостью // Консультант. 2006. №7.
7. Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2008.
8. Усатова Л.В. Организация современного управленческого учета на промышленном предприятии с применением зарубежных методик учета затрат // Управленческий учет. 2008. №7.