Стратегические цели компании примеры. Определение стратегических целей

27.09.2019Рубрика: Датчики

Определение цели - это более конкретный, чем миссия, уровень принятия решений, требующий выработки соответствующих стратегических задач. Стратегия, разработанная для достижения одних целей, не будет применима для достижения других целей.

Следует различать цели общие, разрабатываемые на долгосрочную перспективу для фирмы в целом, и цели специфические, устанавливаемые по основным видам и функциональным направлениям деятельности на основе общих целей организации.

Сам процесс постановки целей в организации в основном происходит сверху вниз. П. Друкер, разработчик метода управления по целям, считал, что каждый руководитель в организации, от наивысшего до самого низшего уровня, должен иметь четкие цели, которые обеспечивают поддержку целей руководителей, находящихся на более высоком уровне. Когда осуществляется процесс выработки целей, необходим двусторонний обмен информацией, чтобы обеспечить понимание каждым сотрудником его конкретных целей. Кроме уяснения ожидаемых результатов двусторонний обмен информацией позволяет подчиненным сообщить руководителям, что им требуется для достижения поставленных целей.

Эффективность целей - это базовый критерий стратегического це- леполагания. Чтобы цели вели к эффективным решениям, а затем и к действиям, они должны удовлетворять ряду требований.

1. Цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, организация создает чёткую базу отсчета для последующих решений и выполнения контрольных функций. Чем более конкретно сформулирована цель, тем легче ее достичь.

2. Цели должны быть ориентированными во времени. Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей.

3. Цели должны быть реалистичными. Цель должна быть достижимой. Установление цели, которая превышает возможности организации или несоизмерима с внешними факторами, может привести к отрицательным последствиям. Существенным также является то, что цели представляют собой важные мотивы поведения людей в организации. Если цели нереалистичны, стремление работников к успеху будет блокировано и их мотивация ослабнет, поскольку вознаграждения и повышение по службе в основном связаны с достижением цели.

4. Цели должны быть сопоставимыми и взаимно поддерживающими. Стратегическое планирование имеет системный характер, что должно обеспечиваться разработкой скоординированных целей на горизонтальном уровне и взаимно поддерживающих - в рамках управленческой вертикали (иерархия целей). Сопоставимыми должны быть цели различных функциональных областей, быть согласованы с производственными возможностями организации, показатели прибыли должны соответствовать показателям рыночной позиции (определенному росту продаж) и т. д. Взаимоподдержка обеспечивается правильной разбивкой целей на подцели в рамках внутренней иерархии, когда каждая цель должна соответствовать цели более высокого уровня.

	Таблица 5.1 Цели функциональных областей
Ключевая	Описание цели
1	2
Прибыльность (доходность, рентабельность)	Может выражаться в различных показателях, таких, как объем прибыли, доход на инвестированный капитал, отношение прибыли к объему продаж (коэффициент чистой прибыли) и др.
Положение на рынке	Может описываться следующими понятиями: доля рынка, объем продаж в денежном или натуральном выражении, рыночная (отраслевая) ниша
Производитель	Может быть выражена отношением выхода к входу, а также в виде издержек на единицу продукции
Инновации	Определяют новые способы ведения бизнеса (новые технологии и методы организации производства, внедрение на новые рынки и т. д.) и могут выражаться как в денежных, так и в других показателях
Продукция	Кроме показателей объема продаж или прибыльности по отношению к конкретному изделию (ассортименту изделий) цели могут быть связаны с выведением нового товара на рынок или снятия с производства
Финансовые ресурсы	Могут быть выражены движением денежной наличности, структурой капитала, выпуском ценных бумаг, оборотным капиталом, выплатой дивидендов
Производственный потенциал	Можно описать с помощью таких показателей, как: производственные мощности, постоянные затраты, единицы продукции в натуральном и денежном выражении
Организация (с точки зрения процесса)	Определяет изменения в структуре или деятельности, может выражаться любым количеством целей

Неэкономические цели в основном связаны с социальными задачами организации.

Формулирование социальных целей является, безусловно, важной задачей, поскольку любая коммерческая организация - это не просто деловая структура, ориентированная на получение прибыли, но и объединение людей, имеющих определенные потребности. Именно от них зависит достижение успеха организацией.

Кроме этого нужно учитывать социальную ответственность организации перед обществом, что может выражаться в таких целях, как: создание дополнительных рабочих мест; оказание благотворительной помощи; принятие на работу безработных, инвалидов, молодых людей и т. д.

Экономические цели организации выражаются в показателях хозяйственной деятельности и могут быть количественными или качественными. Например, количественная цель - увеличение объема продаж на 5% к 2015 г., качественная цель - достижение организацией технологического лидерства в отрасли.

Общие цели необходимо преобразовать в четко сформулированные задачи с указанием ожидаемых результатов, на достижение которых будет направлена деятельность организации.

Задачи, стоящие перед большинством организаций, можно отнести к одной из четырех областей их деятельности: финансовой, обслуживания потребителей, хозяйственной деятельности и внутренних возможностей. Специфические задачи определяются природой организации, а именно: базовой отраслью, организацией производственного процесса, группой потребителей и динамикой рынка.

Процедура разработки целей организации заключается в том, что, отталкиваясь от формулировки миссии и учитывая целевые установки основных субъектов целеполагания, цели формулируются с учетом базовых и стратегических критериев (рис. 5.3).

ганизации. На основании указанной цели и разрабатываются функциональные стратегии (политики) структурных подразделений, которые в свою очередь являются целями отдельных более мелких подразделений организации или отдельных работников.

Рис. 5.3. Схема разработки стратегических целей организации

Исследователи констатируют тот факт, что постановка цели приводит к значительному увеличению производительности: это было установлено в 90 из 100 публикаций. Ни один из известных в настоящее время способов мотивации даже приближенно не может повторить этот результат. Тем не менее, западные исследователи не смогли определить самую глубокую причину, стабильно приводящую к росту производительности труда персонала при постановке цели.

Стратегический менеджмент: учебное пособие Лапыгин Юрий Николаевич

9.3. Стратегические цели организации

Перейти от общей формулировки миссии к конкретным планам работы помогает определение конкретных целей организации. Под целями здесь понимаются конкретные результаты видения. И используются цели в качестве критерия для оценки возможных успехов в реализации той или иной стратегии.

Обычно речь идет о целеполагании, под которым понимается выбор цели как образа будущего результата деятельности организации.

Из теории организаций известно, что каждая организация - это целевая общность людей, однако цель не должна пониматься упрощенно. На деле речь идет о целевой структуре, состоящей как минимум из трех групп целей, которые представляют собой органическое единство, и эффективность достижения этих групп целей различна в условиях разных структур.

Не все цели, которые можно сформулировать, достижимы для организации в принципе. Кроме того, цели могут быть достигнуты только в том случае, если существует обратная связь управляющей системы с управляемой. Если же обратиться к теории А. Маслоу, то станет ясно, что люди не могут полностью достичь своих целей, поэтому целеполагание есть процесс непрерывный и итеративный.

Основными группами лиц, целеполагание которых влияет на деятельность организации, являются собственники организации, работники организации, потребители (покупатели) продукта организации, партнеры организации, местное сообщество, общество в целом. Формулировки целей в какой-то мере должны отражать взаимодействие с каждым из шести названных субъектов. Наибольшее влияние на содержание целей оказывают интересы собственников, наемных работников и потребителей продукции организации.

Попытки исследователей классифицировать цели организации приводят к тому, что в одном случае рассматривается целевая картина в четырех измерениях: экономическом, количественном, качественном и с точки зрения развития. Во втором случае цели организации представляются в виде перечня целей: неэкономических (социальных); экономических (качественных и количественных показателей деятельности); временных (краткосрочных и долгосрочных, в большей степени связанных с миссией). В третьем - выделяются ключевые пространства, в пределах которых определяются цели:

Положение на рынке (позиция по отношению к конкурентам);

Инновации в технологии, методах организации труда;

Производительность при меньших затратах ресурсов;

Ресурсы, будущая потребность в них;

Доходность - количественный уровень необходимой доходности;

Управленческие аспекты - персональные достижения менеджеров организации;

Персонал в части выполнения трудовых функций и отношения к работе (цели должны отражать мотивационную направленность - высокую зарплату, лучшие условия труда, общение и т. д.);

Социальная ответственность - обязанность бизнеса способствовать благосостоянию общества, обеспечивать его качественными товарами и услугами, формировать благоприятную экологическую среду, участвовать в решении острых социальных проблем.

Как критерии качества целей обычно используются такие показатели:

Конкретность (чем конкретнее, тем легче оценить достижение цели);

Напряженность и достижимость (повышает мотивацию);

Измеримость;

Сопоставимость (цели конфигураторов и иерархическая сопоставимость);

Гибкость возможной корректировки стратегии.

При стратегическом управлении важно помнить о так называемой иерархической структуре стратегии, которая заключается в следующем: то, что на высшем уровне управления считается средством достижения каких-либо целей, на более низких уровнях оказывается целью. Из этого следует, что стратегия, разработанная для организации в целом, выступает в качестве цели по отношению к структурным подразделениям организации. На основании указанной цели и разрабатываются функциональные стратегии (политики) структурных подразделений, которые в свою очередь являются целями отдельных более мелких подразделений организации или отдельных работников.

В недавние годы преподаватели школ делового администрирования призывали менеджеров к постановке ясных целей для себя и тем более для своих подчиненных. И хотя идея управления по целям утратила часть своей привлекательности в качестве философии менеджмента, но продолжает оказывать влияние на управленческую практику менеджеров и по сей день.

Исследователи констатируют тот факт, что постановка цели приводит к значительному увеличению производительности: это было установлено в 90 из 100 публикаций. Ни один из известных в настоящее время способов мотивации даже приближенно не может повторить этот результат. Тем не менее западные исследователи не смогли определить самую глубокую причину, стабильно приводящую к росту производительности труда персонала при постановке цели.

Факторы, определяющие цели организации, представлены на рис. 9.3.1.

Рис. 9.3.1. Факторы, определяющие цели организации

Рис. 9.3.2. Схема разработки стратегических целей организации

Из книги Стратегический менеджмент: учебное пособие автора Лапыгин Юрий Николаевич

4.2. Стратегические модели Помимо эталонных стратегий специалисты в этой области разработали значительное количество формальных моделей и матриц (табл. 4.2.1). Указанные модели позволяют оценивать результаты стратегического управления и являются своего рода

Из книги Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление автора Репин Владимир Владимирович

8.5. Стратегические проблемы Цель этого аналитического этапа состоит в разработке полного перечня вопросов, решение которых необходимо для создания стратегии. Этот перечень составляется на основе результатов анализа состояния компании, и также отрасли и конкурентов.

Из книги Управление персоналом современной организации автора Шекшня Станислав Владимирович

3.2. Цели разработки системы процессов организации Практика показывает, что задача создания адекватной системы процессов актуальна для организаций различного масштаба: от крупных холдингов до небольших частных компаний. Приведу несколько примеров. Пример. Один

Из книги Менеджмент автора Цветков А. Н.

4.1. Цели описания бизнес-процессов организации В этой главе я использую термины «описание» и «моделирование» процессов в качестве синонимов, а также часто употребляю слово «нотация». Как правило, нотация – это система условных обозначений, принятая в какой-либо

Из книги Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей автора Адизес Ицхак Калдерон

7.1. Цели системы оценки персонала в организации Организации существуют для достижения специфических целей. Степень реализации этих целей показывает, насколько эффективно действует организация, т. е. насколько эффективно используются ее ресурсы. Прибыль до уплаты

Из книги Бизнес-план на 100%. Стратегия и тактика эффективного бизнеса автора Абрамс Ронда

Вопрос 60 Как формируются цели организации? Ответ Цель отражает определенные намерения организации, которые ведут к достижению этой организацией некоторых результатов в ее деятельности. Намерения ориентируются на некоторые желаемые состояния организации, которых она

В семинаре понравилась его практическая направленность на создание системы управления дебиторской задолженностью. Было рассмотрено большое количество практических инструментов по улучшению собираемости денег. Много примеров из реальной практики, что дает возможность применить полученные знания в своей дальнейшей работе. Спасибо!» — Кузьминич Андрей Викторович, Коммерческий контролер ООО «Модерн Машинери Фар Ист», Магадан. «Структурированные знания по всем функциям казначейства в доступной форме», — Нестеров Е.В., гл. специалист, «Росатом», Москва. «После прослушивания семинара имею общую картину по бюджетированию, что и являлось целью. Все возникающие вопросы пояснялись сразу. Много практических заданий. Желаю процветания Школе бизнеса «Альфа», — Баклыкова Наталья Владимировна, ведущий специалист «ГПН-Логистика», Москва.

Примеры формулировок стратегических целей

Alcan Aluminum (стратегические и финансовые цели) «Производить алюминий с минимальными издержками, удерживать индекс Standard and Poor выше среднего показателя». (Standard and Poor - фондовый индекс 500 наиболее активно покупаемых акций на Нью-йоркской фондовой бирже, публикуемый агентством Standard and Poor). Bristol-Myers Squibb (стратегическая цель) «Сосредоточить наши усилия в глобальных масштабах на таких санитарно-гигиенических товарах, в производстве которых мы занимаем первое или второе место, обеспечивать потребителей товарами превосходного качества». Atlas Corporation (стратегическая цель) «Стать низкозатратной золотодобывающей компанией среднего масштаба, производить не меньше 3735,5 кг золота в год и создать золотой резерв в 424,5 т».

Стратегические цели. дерево целей

Андрей Гершун Elitarium.ru Сбалансированная система показателей улучшает систему управления, приводя поведение конкретного сотрудника в соответствие с задачами, поставленными руководством компании. Она связывает имеющуюся клиентскую базу, внутренние процессы, работников и систематическую деятельность, направленную на долгосрочный финансовый успех. Одной из задач сбалансированной системы показателей является перевод общей стратегии компании в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей, определяющих степень их достижения, в рамках четырех основных составляющих: финансов, клиентов, внутренних бизнес процессов, обучения и роста.
Сбалансированная система показателей - это механизм превращения стратегии компании в последовательность действий, направленных на достижение поставленных целей, причем на всех уровнях управления компанией.

2. 3. примеры стратегических целей

Можно ли создать новые продукты?
Можно ли найти новое применение продуктов?
Можно ли найти новых клиентов и рынки?
Можно ли установить новые связи?
Можно ли создать новые комбинации продуктов и услуг, имеющие ценность для клиентов?
Можно ли создать новую ценовую политику?
Как можно повысить эффективность деятельности компании?
Как можно оптимизировать структуру затрат?
Можно ли улучшить производительность в повышении доходов?
Можно ли снизить себестоимость продукции?
Можно ли улучшить комбинацию каналов сбыта?
Можно ли сократить операционные расходы?
Как можно повысить эффективность (отдачу) от использования активов?
Можно ли сократить цикл «деньги-деньги»?

Второй уровень - клиентская составляющая.

Практические аспекты разработки целей организации Итак, цели предприятия – это набор конкретных показателей, характеризующих эффективность как компании в целом (стратегические показатели) так и объектов нижнего уровня (бизнес-процессы, проекты, центры финансовой ответственности – ЦФО). Причем сразу нужно обратить внимание на то, что в итоге все эти показатели должны будут войти в интегрированную (целостную) финансово-экономическую модель бюджетирования. Ведь между системой стратегического управления и бюджетированием должна быть четкая взаимосвязь.

Численный пример целей организации, взаимоувязанных со стратегическими бюджетами компании, рассмотрен в книге «Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса», а электронная модель входит в состав CD-решения «Стратегическое управление предприятием» (там можно найти большое количество примеров стратегических планов различных компаний).

Цели организации (предприятия, компании)

Со временем стала ужесточаться конкуренция, поэтому необходимо было изыскивать резервы для экономии затрат. В то же время качество продукции отечественных поставщиков постепенно улучшалось, а затраты на приобретение их продукции (цены + транспортные затраты) были ниже чем у зарубежных компаний. Поэтому данная компания постепенно решила увеличивать долю отечественных поставщиков.

Внимание

Что касается сопутствующих товаров, то здесь сразу же была избрана стратегия, ориентированная на отечественных поставщиков. В части бизнес-функции «Хранение и транспортировка» установлено два целевых показателя. Компания планирует ориентироваться на развитие собственной складской системы, поэтому соотношение собственных и арендуемых складов должно составить 80% на 20%.

В части транспорта также компания планирует преимущественно (60% на 40%) опираться на собственные силы.

Стратегические цели компании примеры

С одной стороны, стратегия должна быть тем самым светлым путем, с которого сходить нельзя, но с другой стороны, на практике могут происходить различные события, существенным образом влияющие на бизнес компании. Закрывать на них глаза может быть очень опасным занятием. Поэтому компания должна уметь оперативно реагировать на такие существенные события и соответственно корректировать цели предприятия и стратегию компании.

Цели организации – обязательный элемент стратегического плана компании Если у компании нет целей, то сложно будет потом понять, добилась ли компания нужных результатов или нет. Ведь если не знаешь, чего хочешь, как можно понять, получил ты это или нет. При постановке стратегического управления и разработке стратегического плана цели организации обязательно должны быть.

Стратегические цели фирмы пример

Стратегия создает ориентиры производительности, представление о конкурентных преимуществах, план действий для удовлетворения покупателей и достижения высокой производительности. Без тщательно сформулированной стратегии деятельность организации теряет смысл, утрачивает конкурентоспособность, ведет к внутреннему застою и ухудшению результатов. Кроме того, действия отдельных подразделений, отделов и групп менеджеров должны представлять собой единое скоординированное целое, так что высший менеджмент обязан согласовать работу всех подразделений компании - НИОКР, производства, маркетинга, обслуживания клиентов, кадров, информационных технологий, финансов.

Единая стратегия для всего предприятия - вот база для объединения действий и решений разных подразделений организации в одно целенаправленное усилие.

В каких показателях работы с клиентами мы должны преуспеть, чтобы достичь желаемых финансовых параметров?
Как можно увеличить долю рынка?
Как удержать старых клиентов?
Как приобрести новых клиентов?
Можно ли удовлетворить потребителя?
Прибыльность операций с клиентами.
Какие из перечисленных ниже факторов будут играть существенную роль для клиентов компании: свойства продуктов/услуг: цена, качество, время выполнения или доставки; функциональность; отношения с клиентами: услуги, близость отношений; имидж, брэнд?
Какую стратегию лучше избрать в работе с клиентами: лидерство по продукту, улучшение отношений с клиентами, эффективное исполнение?
Чем будут отличаться ваши продукты/услуги от конкурентов?

Третий уровень - составляющая внутренних бизнес-процессов.

Она показывает, как организация стремится выглядеть в глазах клиентов, т. е. отражает конкурентное предложение компании. Данная составляющая критически важна для общей стратегии организации, потому что она четко определяет выбор рыночной позиции и ключевых клиентов, на которых она ориентируется. Примерами могут служить такие цели:

повысить степень удовлетворения клиентов;
минимизировать число упущенных клиентов;
увеличить прибыльность операций с клиентами;
расширить базу клиентов;
быть признанным лидером на рынке по новым видам продукции;
достигнуть определенной доли рынка в целевых сегментах.

В рамках проработки клиентской составляющей необходимо определить ключевые сегменты рынка, где компания намеревается сосредоточить свои усилия по продвижению и реализации своих продуктов.

Стратегические цели организации примеры

Важно

Пример дерева корпоративных целей организации Компания планирует активно расти за счет развития дилерской сети, которая должна охватить не менее 70 регионов. При этом объем продаж на уже существующих рынках должен вырасти на 50%. Причем эта цель разбивается на две подцели. Доля постоянных клиентов должна быть свыше 40%, а доля крупных клиентов свыше 30%.

Несомненно, в компании была принята определенная классификация клиентов по критериям, на основе которых можно было определить, какие клиенты являются постоянными и какие крупными. Кроме этих целей, компания планирует увеличить в два раза объем продаж сопутствующей продукции. Продуктовые цели организации в данном примере определяют доли продаж по ассортиментным позициям компании (см.
Рис. 1). Операционные цели предприятия определяют плановую эффективность реализации основных бизнес-функций компании.

Определив миссию и видение организации, можно приступить к постановке целей. Цель - это конечное состояние, желаемый результат, которого стремится добиться любая организация.

Трудно переоценить значение целей в организации. Они являются исходной точкой планирования, лежат в основе построения организационных отношений, на целях базируется система мотивации, и наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов как отдельных работников и подразделений, так и организации в целом. Установление целей переводит стратегическое видение и направление развития компании в конкретные задачи, связанные с производством и результатами деятельности фирмы. Цели являются обязательством управленческого аппарата добиться определенных результатов в установленное время.

Цели подразделяются на стратегические (долгосрочные) и тактические (среднесрочные).

Долгосрочные цели определяют стратегическое намерение предприятия занять определенное место в бизнесе. Определение общих долгосрочных целей требуется для каждого ключевого результата, который менеджеры считают важным для достижения успеха и создания соответствующих конкурентных преимуществ организации. Выделяют семь ключевых областей, в рамках которых предприятие определяет долгосрочные цели:

1. Положение на рынке. Рыночными целями могут быть завоевания лидерства в определенном сегменте рынка, увеличение доли рынка предприятия до определенного размера.
2. Инновации. Целевые установки в этой области связаны с определением новых способов ведения бизнеса: освоением новых рынков, применением новых технологий или способов организации производства.
3. Маркетинг. Основными результатами деятельности в этой области могут быть: выход на первое место по продаже определенного товара, создание определенного имиджа у товара и улучшение обслуживания клиентов.
4. Производство. Приоритетными целями в этом случае являются достижение наивысшей производительности труда, повышение качества продукта, снижение издержек производства по сравнению с основными конкурентами.
5. Финансы. Общая цель - сохранение и поддержание на необходимом уровне всех видов финансовых ресурсов, их рациональное использование.
6. Управление персоналом. Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением приемлемого уровня оплаты труда, улучшением условий и мотивации труда.
7. Менеджмент. Ключевая цель в этой области - определение критических сфер управленческого воздействия.

Тактические цели формируются при определении оперативных задач управления. Безусловно, при их формировании учитываются стратегические цели организации. Более того, тактические цели ставятся для организации средством обеспечения достижения ее стратегических целей. А совокупность тактических целей может оказать влияние на корректировку стратегических.

Цели - это конкретные показатели с четкими значениями, которые компания должна достигнуть за плановый период. К сожалению, не все организации, занимающиеся внедрением стратегического управления, ставят перед собой ясные цели. Часто менеджеры пытаются избежать четкой постановки целей, так как если цели компании будут четко расписаны, потом придется отвечать за их исполнение. А когда в компании все «туманно и расплывчато», то легче уйти от ответственности.

Преимущества формализованного установления целей:

1. Если цели не сформулированы или непонятны, имеется опасность совершения действий, не соответствующих целям. Их формализация стимулирует дискуссию внутри компании, что уменьшает риск непонимания или неполного понимания.
2. Если цели четко определены, возможные конфликты между ними могут быть с большей вероятностью обнаружены и устранены в процессе согласования.
3. Точное определение критериев оценки деятельности компании в целом необходимо для всех отделом организации.

При формализации целей необходимо помнить, что они должны удовлетворять пяти критериям, которые часто называют SM ART- критериями:

4. Конкретность (Specific).

Исключаются формулировки типа «повышение эффективности работы предприятия», так как при этом не определено, что такое эффективность и насколько именно ее надо повысить. Для того чтобы цели были конкретны и понятны всем сотрудникам, в компании должен быть разработан глоссарий с расшифровкой всех терминов. В частности, все, что касается формулировок целей, должно быть записано в положении о стратегическом управлении. Естественно, сотрудники компании должны иметь доступ к данной информации.

5. Измеримость (Measurable).

Если цель нельзя измерить, ее достижение невозможно контролировать, поэтому при утверждении какого-либо показателя в качестве цели необходимо определить, как этот показатель будет рассчитываться. Может показаться, что данный критерий является излишним, так как если цель конкретна, то она, естественно, измерима.

С одной стороны, это вполне логично, но с другой - на практике может оказаться гак, что измерение этой цели - процесс очень сложный или дорогостоящий. Например, такая цель, как завоевание определенной доли рынка, от некоторых компаний может потребовать значительных финансовых и временных затрат, хотя при этом для нее можно установить конкретное целевое значение.

6. Достижимость (реализуемость) (Achievable).

Цели должны быть реальными. Если они легко достижимы, это расхолаживает персонал. Если же каждый раз цели завышаются, то у сотрудников возникает психологическая неприязнь к работе. Получается, что можно стараться изо всех сил и при этом все равно не достигать цели. Такая модель работы может впоследствии привести к тому, что даже реальная цель не будет достигнута, так как сотрудники уже привыкли к неуспеху.

7. Значимость (Relevant).

При определении целевых показателей предприятия, с одной стороны, необходимо, чтобы в системе стратегического планирования было задействовано как можно больше показателей - для комплексного охвата всей деятельности компании. Но, с другой стороны, чем больше показателей, тем сложнее система, в этом случае даже менеджерам будет трудно ориентироваться в ней и принимать адекватные решения. Поэтому при выборе целевых показателей нужно обязательно оценивать их с точки зрения значимости и каждый раз ставить вопрос о целесообразности их использования.

8. Определенность во времени (ТЙтебЛПтеб-Ьоипс!).

Когда компания разрабатывает стратегический план и устанавливает для себя цели, обязательно нужно определить период планирования. Достижение целей следует всегда привязывать к конкретным срокам. Если этого не делать, будет непонятно, когда проводить контроль достижения целей. Кроме того, иногда возникает необходимость в корректировке целей по ходу реализации стратегического плана компании. Пересмотр цели может быть связан с тем, что определенные факторы не были учтены или были учтены неправильно. При этом промежуток времени, после которого вносятся такие корректировки, определяется заранее.

Цели предприятия могут быть скорректированы по результатам комплексного анализа внешней среды и внутренних возможностей бизнеса. Определение миссии и целей служит основой для выбора стратегии и общей политики предприятия.

Число и разнообразие целей и задач менеджмента требуют системного подхода к определению их состава. В качестве удобного для применения на практике инструмента можно использовать модель дерева целей приведена на рис. 5.

Рис. 5.

1) общая цель должна содержать описание конечного результата;

при развертывании общей цели в иерархическую структуру исходят

из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения целей предыдущего уровня;

3) при формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, а не способы их получения;
2) подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и не выводимы друг из друга;
3) фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом в установленные сроки.

Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от организационной структуры.

Установление целей включает в себя четыре этапа:

1. Выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются во внешней среде фирмы. Руководство должно стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажется внешняя среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы, не абсолютизируя тенденции, отражать их.
2. Установление целей для организации в целом. Важно определить, какие из широкого круга возможных характеристик деятельности организации следует взять в качестве целей. Важное значение имеет также система критериев, которыми пользуются при определении целей организации. Решение по целям также всегда зависит от тех ресурсов, которыми располагает организация.
3. Построение иерархии целей. Определение таких целей для всех уровней организации, достижение которых будет приводить к достижению отдельными подразделениями общеорганизационных целей. Предполагает построение "дерева целей", в котором фиксируется четкая зависимость цель-средство.
4. Установление индивидуальных целей. Для того чтобы иерархия целей внутри организации стала реальным инструментом выполнения целей и задач, она должна быть доведена до уровня отдельного работника. В этом случае достигается одно из самых важных условий успешной деятельности организации: каждый работник как бы включается в процесс совместного достижения конечных целей организации.

Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и для всех членов. Однако из требования обязательности никак не следует неизменность целей. Возможны несколько подходов к проблеме изменения целей. Основные из них следующие:

1. Цели корректируются всякий раз, когда того требуют обстоятельства.
2. Упреждающее изменение целей. При этом подходе устанавливаются долгосрочные и краткосрочные цели, после достижения краткосрочных целей разрабатываются новые долгосрочные и краткосрочные цели и т.д.

Одним из наиболее важных моментов, определяющих процесс установления целей в организации, является степень делегирования права принятия решений по целям нижних уровней организации. Здесь важен баланс между централизацией и децентрализацией при принятии решения. На практике процесс установления целей в различных организациях происходит по-разному. Однако общим является то, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководству.

ПОНЯТИЯ ЦЕЛЕЙ, СТРАТЕГИЧЕСКИХ, ТАКТИЧЕСКИХ И ОПЕРАТИВНЫХ ПЛАНОВ

Цели и планы являются основными понятиями нашего общества. Цель - это желаемое будущее состояние, которого пытается достичь организация. Цели очень важны для организации, поскольку существует предназначение существования организации, и именно цели определяют и устанавливают это предназначение. План - это проект достижения цели и конкретизация распределения необходимых ресурсов, графика мероприятий, заданий и других действий. Цели конкретизируют будущие итоги, планы конкретизируют нынешние способы их достижения. Слово планирование обычно объединяет обе идеи: оно предполагает деятельность по определению организационных целей и способов их достижения.

Цели должны концентрировать внимание и усилия на сути осуществляемой деятельности. Если цели определены слишком обобщенно, они не позволяют точно сформулировать проблему, поставить задачу и в худшем случае не позволяют направлять деятельность в нужное русло. Цели должны соответствовать таким требованиям, как конкретность и напряженность, измеряемость, согласованность и достижимость, реалистичность и уместность, увязка во времени, по ресурсам, средствам, экономичность, активность.

Процесс выбора целей инициируют топ-менеджеры .

Процесс планирования начинается с официального установления миссии организации , которая определяет ключевое предназначение организации и направляется в основном внешним адресатам. Организационная миссия является основой для стратегического(корпоративного) уровня целей и планов, формирующих тактический и операционный уровни, на которых располагаются соответственно отделения и отделы.

Стратегические цели - определения в общем виде того, какой организация хочет стать в будущем; относятся более к организации в целом, чем к ее конкретным филиалам и подразделениям.

Стратегические цели часто обозначаются как официальные цели, поскольку они определяют намерения, которые организация стремится осуществить в будущем.

Стратегические планы определяют последовательность действий, этапы, посредством которых компания намерена достичь стратегических целей. Стратегические планы указывают на то, как должны распределяться организационные активы и ресурсы - денежные, человеческие, временные ресурсы и возможности, - чтобы достичь целей. Эти планы являются долгосрочными и могут определять этапы деятельности компании на срок от двух до пяти лет. Стратегические планы разрабатываются для того, чтобы организация за этот период превратила цели в реальность.

Результаты, к которым стремятся головные филиалы и подразделения компании, называются тактическими целями. Их устанавливают менеджеры среднего звена, и они определяют, что должно делать головное подразделение бизнеса, чтобы организация достигла своих общих целей.

Тактические планы разрабатываются, чтобы способствовать выполнению крупных стратегических планов и реализации конкретной части корпоративной стратегии. Тактические планы обычно имеют более короткий горизонт, чем стратегические - на следующий год или около того. Понятие тактики восходит к военному искусству. В коммерческих организациях тактические планы определяют, что должны делать крупные отделения и структурные единицы, чтобы был реализован организационный стратегический план. Обычно в задачу менеджеров среднего звена входит анализ стратегических планов и разработка конкретных тактических планов.

Конкретные результаты, ожидаемые от отделов, рабочих групп и сотрудников, называются оперативными целями . Они измеримы и поддаются точной оценке. Оперативные планы разрабатываются на более низком уровне организации, чтобы определить конкретные действия, необходимые для достижения оперативных целей и реализации тактических планов. Оперативные планы являются инструментом менеджеров департаментов для осуществления ежедневной и еженедельной работы. Эти планы описывают то, как могут быть достигнуты цели, имеющие точное количественное выражение. Оперативное планирование определяет действия супер-вайзеров , менеджеров отделов и сотрудников.

Важную роль в оперативном планировании играют графики работы . Они определяют точное количество времени, необходимое для достижения каждой оперативной цели, которая подчиняется тактическим и стратегическим целям. Оперативное планирование должно быть строго привязано к бюджету, поскольку для обеспечения каждого вида деятельности необходимо точное распределение ресурсов. Основным принципом составления оперативных планов является экономичность, которая определяет буквально все - от приема на работу новых торговых представителей до транспортных расходов. В табл. 2 показаны уровни целей и планов и их значение.

Таблица 2. Уровни целей и планов и их значение

Вид плановой проработки	Направленность	Ответственные лица	Значение
Миссия	Вовне и внутрь организации	Хозяева, топ-менеджмент	Законность и смысл существования организации в глазах основных групп интересов: инвесторов, поставщиков, потребителей, общества, сотрудников
Стратегические цели/планы	Вовне и внутрь организации	Хозяева, топ-менеджмент	Законность,руководящие принципы,стимулы, обоснования, стандарты
Тактические планы	Внутреннее сообщение	Менеджмент среднего звена (крупные отделения и функциональные отделы)	Законность, руководящие принципы, стимулы, обоснования, стандарты для среднего уровня организации
Оперативные цели/планы	Внутреннее сообщение	Младший менеджмент (отделы, сотрудники)	То же для низового уровня организации

Одноразовые планы разрабатываются для целей, которые, скорее всего, более не возникнут в будущем. Постоянные планы - это текущие планы, которые используются как руководства при выполнении повторяющихся организационных заданий.

Виды и примеры одноразовых планов :

Программа

Планы достижения одноразовой организационной цели. Крупное дело, на выполнение которого уходит несколько лет. Крупномасштабные дела, которые могут включать несколько проектов.

Примеры: создание новых штаб-квартир. Перевод всей документации в электронную форму.

Проект

Также ряд планов достижения одноразовых целей. Менее масштабные и сложные, чем программы; охватывают более короткий промежуток времени. Иногда часть более крупной программы. Примеры: обновление офиса. Налаживание внутренней электронной сети.

Виды и примеры постоянных планов:

Политика

В широком смысле - общее руководство к действию.

Основываются на общих организационных целях/стратегических планах.

Определяют границы принятия решений.

Примеры: политика, направленная на борьбу с употреблением наркотиков на работе.

Политика, направленная на борьбу с сексуальными домогательствами.

Правило

Узко направленное.

Описывает способы выполнения конкретных действий. Может использоваться в конкретных обстоятельствах. Примеры: запрещение курения на территории предприятия, где хранятся огнеопасные материалы.

Процедура

Иногда описывается стандартная операционная процедура.

Определяется точная последовательность действий, направленных на достижение определенной цели.

Примеры: процедуры возмещения ущерба.

Процедуры разбора жалоб сотрудников.

Чрезвычайные планы. Если организация действует в условиях высокой неопределенности окружающей среды

или имеет дело с дальним горизонтом, планирование может показаться пустой тратой времени. На самом деле жесткие планы способны только затруднить работу организации, которая сталкивается со стремительными технологическими, социальными, экономическими и другими изменениями среды. В этих случаях менеджеры могут разрабатывать многочисленные сценарии развития будущих событий, которые помогают им переходить к более гибким планам. Чрезвычайные планы, которые иногда называют сценарными, определяют действия компании в чрезвычайных ситуациях, в случае аварии, регресса или наступления неожиданных событий. При разработке чрезвычайных планов менеджеры определяют неконтролируемые факторы, к которым относятся, например, резкое снижение спроса, инфляция, стремительное развитие технологий или производственные катастрофы. Чтобы ослабить возможное влияние этих факторов, менеджеры могут создавать сценарии наиболее неблагоприятного развития событий. Например, что будет делать компания, если продажи снизятся на 20%, а цены на 8%? С учетом данных показателей разрабатываются чрезвычайные планы, предусматривающие сокращение персонала, принятие кризисного бюджета или энергичное использование новых методов продаж.

Особым типом чрезвычайного планирования является кризисное планирование. Иногда события бывают столь неожиданными и разрушительными, что требуют немедленных ответных действий. Кризисы стали неотъемлемой частью бизнеса и нашей повседневной жизни. Для обеспечения быстрых ответных действий менеджеры должны заранее разработать тщательно продуманные и скоординированные планы. Хотя кризисы могут быть разными, хороший кризисный план позволяет предпринять срочные меры в любое время дня и ночи в случае чрезвычайных происшествий.

Три основные стадии управления кризисом:

1.Предупреждение.

Налаживание хороших взаимоотношений. Определение признаков приближения кризиса.

2.Подготовка.

Создание команды кризисного менеджмента и назначение официального представителя компании. Разработка детального плана управления в условиях кризиса. Налаживание эффективной системы коммуникации.

3.Преодоление.

Быстрая ответная реакция: активизация кризисного плана. Выявление неприятной правды.

Обеспечение безопасности и оказание моральной поддержки. Возобновление бизнеса.