Виды и типы управленческих решений. Решение организационных вопросов (1) - Решение

Управление образования Администрации города Нижний Тагил

Нижнетагильский государственный социально-педагогический институт (филиал) Российского государственного профессионально-педагогического университета

М БОУ Политехническая гимназия города Нижний Тагил

НТФ ГАОУ ДПО Свер дловской области «Институт развития образования»

ПОЛОЖЕНИЕ

о проведении городского игрового конкурса по иностранным языкам

«В гостях у сказки – 2013»

Цели конкурса

Формирование поликультурной личности школьников г. Нижнего Тагила.

Повышение престижности школьного предмета «Иностранный язык».

Усиление мотивационной составляющей образовательного процесса в этой области знаний.

К участию приглашается сборная команда учащихся 4-5 классов, изучающих один и тот же иностранный язык (английский, французский, немецкий) со 2-го класса . Состав команды - пять человек.

Время и место проведения

8 ноября 2013 года (дополнительный резервный день 9 ноября), МБОУ Политехническая гимназия, ул. Тагилстроевская, д. 1 А.

Решение организационных вопросов мероприятия возлагается на МБОУ Политехническая гимназия.

Призовой фонд

По результатам конкурса в каждой языковой подгруппе присуждаются различные номинации, три призовых места и Гран-при. Вручаются дипломы, сертификаты участия и подарки.

Для обеспечения призового фонда конкурса с участников взимается командный организационный сбор в размере 300 рублей . Взнос оплачивается в день проведения конкурса.

Заявки на участие подаются не позднее 1 ноября 2013 года на адрес электронной почты svetlana 2328@ mail . ru .

В случае отказа от участия в конкурсе после подачи заявки, убедительно просим вас незамедлительно уведомить об этом организационный комитет.

Конкурс проводится в командной игровой форме по 8 этапам. Каждая команда имеет свою очередность прохождения этапов.

В состав жюри входят студенты старших курсов факультета филологии и массовых коммуникаций НТГСПИ (филиала) РГППУ и педагоги Политехнической гимназии.

1. Художественный конкурс «Радуга»

Команда должна раскрасить предлагаемый шаблон сказочного героя под диктовку ведущего. Например: Его шляпа желтая. Принятие решения носит коллективный характер. Исполнительная часть - один участник.

Оцениваются: умения аудирования и знание лексических единиц по темам «Одежда», «Цвет».

За каждый правильно раскрашенный элемент одежды команда получает 1 балл.

2. Разгадывание кроссворда по теме «Игрушки»

За каждый правильно найденный ответ команда получает 1 балл.

3. Страноведческий конкурс

Рождественские традиции (назвать на иностранном языке слова, ассоциирующиеся с празднованием Рождества. (Например, «рождественская елка»).

Рассказать о других праздниках стран изучаемого языка по-русски.

4. Устный лексический тест

Выбрать из предложенного списка фразы с заданными лексическими единицами.

Оцениваются: техника чтения, произносительные навыки, знание лексических единиц по теме «Семья», умение информативного чтения.

5. Описание сказочного героя

Участники коллективно составляют связное монологическое высказывание с опорой на иллюстрацию в форме поочередного произнесения фраз.

Оцениваются: навыки монологической речи, знания лексических единиц по темам «Части тела», «Внешность».

6. Моделирование пространства

Участники коллективно составляют связное монологическое высказывание в форме поочередного произнесения фраз.

Оцениваются: навыки монологической речи, знание лексических единиц по теме «Мебель», знание предлогов пространства.

За каждое правильно оформленное предложение команда получает 1 балл.

7. Домашнее задание. Музыкальный конкурс

Исполнение детской песни на изучаемом языке.

Оцениваются: произносительные навыки, исполнительское мастерство и оригинальность постановки. Максимальное количество баллов – 10.

8. Домашнее задание. Конкурс презентаций команд (небольшое театрализованное действие/сценка)

Задание: Помогите Тобби оживить свою игрушку – Плюшевого зайца.

Максимальное количество баллов – 10.

Дополнительно оценивается соответствие внешнего вида команды заявленной тематике. Максимальное количество баллов – 2.

Будем искренне рады видеть вас и в аших учеников

на конкурсе «В гостях у сказки»!

Организационный комитет конкурса

Принятием решения, как известно, не заканчивается цикл процесса управления. Следующим этапом является организация его выполнения, который, в свою очередь, состоит из этапов, представленных на рис. 6.6.

Рис. 6.6.

Очень важным моментом успешной реализации решения является доведение задания до исполнителей и всех заинтересованных лиц. Это предполагает, что смысл принятого решения должен быть разъяснен всем исполнителям и перед каждым из них должны быть поставлены конкретные задачи и определены их права, обязанности и функции в исполнении решения.

Для успешной реализации решения прежде всего необходимо определить комплекс работ и ресурсов, распределить их по исполнителям и срокам, т.е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен предпринять и какие для этого необходимы ресурсы. Если речь идет о достаточно крупных решениях, это может потребовать разработки программы реализации решения.

Организационный план выполнения решения предусматривает необходимое материально-техническое обеспечение, подготовку и переподготовку кадров, перестройку производственного аппарата и т.д. Объем этой работы зависит от характера и сложности намеченных задач.

Разработка плана реализации решения должна удовлетворять следующим требованиям: практическая применимость, экономичность, точность (обеспечение соответствия результата плану), надежность (отсутствие ситуаций с повышенным риском), простота (доступность для понимания исполнителей).

В практике работы организаций успех в реализации принятого решения часто обусловлен тремя группами факторов.

• 1. Организационные факторы :
  • – характер и масштабы проблемы (чем проще характер и меньше масштабы, тем вероятность успеха выше);
  • – способность фирмы своевременно перестроиться в соответствии с изменившимися условиями;
  • – своевременность обнаружения и решения проблемы;
  • – своевременность доведения соответствующего задания до исполнителя (преждевременное доведение часто бывает ошибочным и персонал реагирует па любое решение так: "Подожди выполнять приказ: его могут отменить!", позднее доведение задания всегда трудно реализуется из-за нехватки времени);
  • – ожидаемые последствия (при хорошем прогнозе персонал работает эффективно и результат часто лучше запланированного, при плохом – все наоборот: работа "спустя рукава" ухудшает и без того неблагоприятный прогноз);

использование прогрессивного опыта (собственного и других организаций);

• – степень научной обоснованности решения.
• 2. Материальные факторы :
  • – наличие необходимых ресурсов (финансовых, материальных, кадровых, информационных);
  • – возможность маневрирования ресурсами (как правило, доля собственных для этого должна быть больше доли заемных).
• 3. Личные факторы.
• – высокий уровень квалификации и опыта управленческого и производственного персонала;
• – индивидуальные особенности руководителя и персонала (добросовестность, интерес к работе и др.);
• – ожидаемое вознаграждение за успех (или боязнь возможного наказания в случае неудачи);
• – стиль руководства;
• – морально-психологический климат в организации.

Существует ряд обстоятельств, снижающих эффективность реализации решения:

• – ориентация на краткосрочный экономический результат;
• – стремление к неоправданному риску;
• – недооценка возможных последствий;
• – непоследовательность процесса подготовки и реализации решения;
• – субъективизм разработчиков вариантов решений;
• – неоправданное разделение между несколькими лицами принятия и реализации решения;
• – отсутствие психологической готовности исполнителей к восприятию решения;
• – неорганизованность коллектива.

Неудачные решения могут привести к негативным результатам и ухудшить стабильность организации в настоящем и будущем. Даже после того, как решение окончательно введено в действие, процесс его принятия не может считаться полностью завершенным, так как необходимо еще убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе измеряются и оцениваются последствия решения или сопоставляются фактические результаты с теми, которые предполагалось получить.

Часто в результате контроля появляется необходимость корректировки принятого ранее решения или принятия нового решения, так как ситуация может измениться из-за непрерывного развития хозяйственной системы.

Систематическая проверка исполнения решений является нормальным методом работы, однако не следует превращать контроль в мелочную опеку. Это мешает проявлению инициативы и самостоятельности у подчиненных. Контролируя их работу, руководитель должен оказывать им постоянную и действенную помощь. Отсутствие контроля за исполнением решений наносит существенный вред, так как, во-первых, команды руководства могут быть не выполнены в срок и, следовательно, произойдут задержки и сбои; во-вторых, не проверяя процесс выполнения своих решений, управляющая система подрывает дисциплину, неправильно воспитывает исполнителей; в-третьих, она не получает оперативную информацию о ходе выполнения решения и не принимает соответствующие меры.

Всю работу по управлению можно разделить на две части:

Управление деятельностью фирмы;

Управление людьми (персоналом).

Управленческая деятельность предполагает не только принятие решения, но и проведение комплекса мероприятий по его осуществлению, выполнению. Этой цели служит организационно-распорядительная деятельность персонала управления, которая представляет собой форму осуществления принятых управленческих решений.

Организационно-распорядительная деятельность персонала управления осуществляется с помощью организационно-управленческих методов. Это методы прямого воздействия, носящие директивный, обязательный характер. Они основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении.

К числу организационных методов относят:

Организационное проектирование;

Регламентирование;

Нормирование.

При этом не указываются конкретные лица и конкретные даты исполнения.

При распорядительных методах (приказ, распоряжение, инструктаж) указываются конкретные исполнители и сроки выполнения.

Организационные методы основаны на типовых ситуациях, а распорядительные относятся большей частью к конкретным ситуациям.

Обычно распорядительные методы основываются на организационных.

Сущность организационного регламентирования состоит в установлении правил, обязательных для выполнения и определяющих содержание и порядок организационной деятельности (положение о предприятии, устав фирмы, внутрифирменные стандарты, положения, инструкции, правила планирования, учета и т.д.).

Организационное нормирование включает нормы и нормативы расходов ресурсов в процессе деятельности фирмы.

Регламентирование и нормирование являются базой организационного проектирования новых и действующих фирм.

Распорядительные методы реализуются в форме: приказа; постановления; распоряжения; инструктажа; команды; рекомендации.

Управление производством осуществляется на основе правовых норм, которые касаются организационных, имущественных, трудовых и иных отношений в процессе производства.

72. Планирование рабочего времени руководителя (специалиста) и делегирование полномочий

Известный немецкий специалист в области менеджмента Л. Зайверт разработал определенные правила планирования рабочего времени:

1. Планировать рабочий день на 60%, оставляя 20% на решение непредвиденных задач и 20 % на творческую деятельность (например, повышение квалификации).

2. Тщательно документировать и контролировать расход времени, что позволяет иметь о нем четкое представление, определяя будущие потребности в нем и правильное его распределение.

3. Дифференцировать задачи предстоящего периода на долго-, средне- и краткосрочные, устанавливая приоритет действий по их решению.

4. Всегда последовательно до конца доводить начатое дело.

5. Составлять гибкие планы.

6. Планировать реальный объем задач, рассчитанных в соответствии с возможностями коллектива.

7. Использовать для планирования времени специальные бланки и карточки.

8. Переносить невыполненные задачи автоматически в планы следующего периода.

9. Отражать в планах не только сами действия, но и ожидаемые результаты.

10. Задавать точные временные нормы и предусматривать на то или иное дело ровно столько времени, сколько на него действительно требуется.

11. Реализовать принцип самодисциплины, устанавливающий точные сроки выполнения всех видов работ.

12. Определять приоритеты в делах.

Как показывает практика, главными причинами потерь рабочего времени являются: 1) отсутствие четкости в постановке целей и определении приоритетов; 2) отсутствие планирования рабочего времени или его слабая организация; 3) низкий уровень дисциплины подчиненных; 4) слабое руководство, неумение работать с подчиненными, партнерами, посетителями.

Планирование рабочего времени является одной из главных задач руководителя, так же как и осуществление планирования деятельности организации в целом. В нашей стране менеджеры еще не научились этим заниматься и уделяют данному процессу в 4 раза меньше времени, чем американские коллеги.

Как отмечают западные экономисты, начинать планирование необходимо с четкой постановки задач. Для этого составляется перечень дел и возможных препятствий, которые потребуют отдельного времени на их преодоление. Анализ этого перечня в дальнейшем позволит скорректировать план и исключить несущественные моменты. Кроме того, планирование времени позволяет руководству критически осмысливать собственные идеи и находить эффективные способы их решения вовремя, создавая определенный резерв времени. Планирование позволяет руководителю сконцентрироваться на главном с учетом сроков и времени решения основных задач. В результате планирования улучшается структура рабочего дня и возникает возможность составления расписания.

План предусматривает решение стоящих проблем в рациональной очередности. В первую очередь планируются работы с фиксированным сроком исполнения или наиболее трудоемкие, требующие больших затрат времени. Нежелательно откладывать и неприятные дела, лучше их сделать раньше других. Далее планируется рутинная работа и выполнение повседневных обязанностей. Последними в плане значатся второстепенные и эпизодические дела, не требующие много времени (чтение текущей корреспонденции, обход рабочих мест). Главное - в процессе планирования устанавливается точный срок окончания дел.

Но случается, что предстоящий запланированный объем работ не может быть выполнен в заданное время и тогда требуется перенесение их на более поздний срок.

Тщательное документирование времени и контроль за его использованием служат предпосылкой планирования. Различают несколько типов планов использования времени: долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные.

С помощью долгосрочных планов определяется структура времени, необходимого для реализации крупных жизненных целей, рассчитанных на многие годы, порой на десятилетия. Это может быть работа, связанная с получением образования, продвижением по службе и т.

п. Среднесрочные планы - годовые, в которых осуществляется распределение времени для решения крупных конкретных задач производственного характера.

Краткосрочные - включают разбивку времени для решения задач, конкретизирующих средне- и долгосрочные планы. К ним относятся: квартальные, месячные, декадные, недельные и дневные. Начиная с месячных планов расчет времени идет уже в часах. Среди краткосрочных планов важнейшим является дневной. В него включается не более десятка проблем, среди которых треть - главных, осуществляемых в первую очередь. Эти дела, а также самые неприятные принято планировать на первую половину дня (с утра). Это позволяет к вечеру их завершить. В дневном плане однородные дела группируются в блок, что значительно экономит время и позволяет не перескакивать с одной задачи на другую.

Учитываются в дневном плане и перерывы. Они определяются исходя из работоспособности человека и времени, прошедшего с начала рабочего дня. Усталость нарастает с увеличением промежутка времени от начала рабочего дня, естественно, это снижает производительность труда менеджера или специалиста.

В современном мире при разработке дневных планов учитываются особенности индивидуальных биоритмов. Необходимо планировать рабочий день так, чтобы наиболее трудные часы попадали на «пик работоспособности». Этот «пик» у «жаворонков» - утренние часы, «голуби» наиболее активны в середине рабочего дня, а «совы» - к вечеру.

Знание всех приемов и методов планирования позволяет правильно распределять задания в зависимости от их сложности, трудности, ответственности, напряженности в рамках рабочего дня и оптимально их чередовать.

Лучшим вариантом фиксации дневного плана служит письменное его изложение. Это не позволяет игнорировать заложенные в него дела, разгружает память, дисциплинирует, делает работу более целенаправленной. Анализ выполнения плана также легче провести по записи.

Разработка (составление) плана происходит накануне вечером в несколько этапов: формулируются задачи (перенесенные из месячного или декадного плана, переходящие из плана предыдущего дня, нерешенные к настоящему времени), определяются необходимые на их решение затраты рабочего времени, оставляются «окна» на случай необходимости решить срочные проблемы, планируются 5-10-минутные перерывы после каждого часа работы, выделяются приоритетные задачи.

План работы менеджера уточняется утром совместно с секретарем, учитывая внезапно возникшие новые обстоятельства. В целом дневной план должен быть гибким, одновременно в нем должен четко выдерживаться регламент, связанный с приглашением людей (посетители, проведение совещаний и т. д.).

В рамках управленческой структуры происходит рациональное распределение и перераспределение прав, обязанностей и ответственности между ее субъектами. Этот процесс, принципы которого были разработаны в 1920-х гг. П.М.Керженцевым, получил название "делегирование организационных полномочий и ответственности".

Делегирование - представляет собой процесс передачи руководителем части своих служебных функций подчиненным без активного вмешательства в их действия.

Принцип делегирования полномочий состоит в передаче руководителем части возложенных на него полномочий, прав и ответственности своим компетентным сотрудникам.

Обычно делегируются следующие виды работы:

рутинная работа;

специализированная деятельность;

частные и малозначимые вопросы;

подготовительная работа.

Однако существует комплекс управленческих задач, решение которых следует оставить за руководителем. Долг первого лица в фирме - принять на себя выполнение задач с высокой степенью риска, содержащих аспекты стратегической важности и носящих конфиденциальный характер и все необычные, выходящие за рамки сложившегося регламента и традиций операции.

И не подлежат делегирование такие вопросы, как:

установление целей;

принятие решений;

выработка политики организации;

руководство сотрудниками и их мотивация;

задачи высокой степени риска;

необычные и исключительные дела;

задачи строго доверительного характера.

При делегировании полномочий руководитель делегирует (устанавливает) обязанности; определяет права и уровень ответственности при выполнении полномочий.

РЕШЕНИЕ - это выбор альтернативы. Принятие решений - связующий процесс, необходимый для выполнения любой управленческой функции.

ИНТУИТИВНЫЕ РЕШЕНИЯ. Чисто интуитивное решение - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. То, что мы называем озарением или шестым чувством, и есть интуитивные решения.

РЕШЕНИЯ, ОСНОВАННЫЕ НА СУЖДЕНИЯХ. Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении, - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом.

РАЦИОНАЛЬНЫЕ РЕШЕНИЯ. Главное различие между решениями рациональным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РЕШЕНИЕ - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения - обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

Организационные решения можно квалифицировать как запрограммированные и незапрограммированные.

ЗАПРОГРАММИРОВАННОЕ РЕШЕНИЕ есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. Как правило, число возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.
НЕЗАПРОГРАММИРОВАННЫЕ РЕШЕНИЯ. Решения этого типа требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами.

Среда принятия решений

При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Понятие «риск» используется здесь не в смысле опасности.Риск скорее относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах или состояниях природы. По сути дела, решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности.

ОПРЕДЕЛЕННОСТЬ. Решение принимается вусловияхопределенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора.

РИСК. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна.

НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах.

6. Классификация управленческих решений. Процесс принятия управленческих решений.

1. По степени влияния на будущее организации:

1. стратегические - определяют общие направления развития организации и его долгосрочные цели;

2. тактические (конкретные методы достижения первых).
2. По масштабам:

1. глобальные - охватывают всю организацию в целом;

2. локальные - затрагивают некоторые стороны деятельности предприятия.
3. По продолжительности периода реализации:

1. долгосрочные (более пяти лет);

2. среднесрочные (от одного года до пяти лет);

3. краткосрочные (менее одного года).

4. По направленности воздействия: внешние, внутренние.
5. По обязательности выполнения:

1. директивные - принимаются высшим руководством и являются обязательными для исполнения;

3. ориентирующие - определяют единое направление деятельности подсистем организации.
6. По функциональному назначению:

1. регулирующие - определяют метод выполнения действий;

2. координирующие - концентрируют усилия вокруг проблемы;

3. контролирующие - направлены на оценку результатов.
7. По широте охвата:

1. общие - распространяются на всю компанию в целом;

2. специальные - рассматривают отдельные вопросы.

8. По степени запрограммированности:

1. запрограммированные - принимаются в стандартных ситуациях, не требуют особого творческого напряжения;

2. незапрограммированные - принимаются в новых необычных условиях.
9. По сфере реализации: научные и маркетинговые исследования, производство, реализация товаров (услуг), работа по кадрам и т. д.
10. По способам принятия:

1. интуитивные - принимаются руководителем на основе его способности предвидеть результаты;

2. адаптивные - принимаются руководителем в соответствии с его профессиональными и личными знаниям, жизненным опытом;

3. рациональные - опираются на научный анализ проблемы.

Процесс осуществления решения связан с реализацией специального плана, который представляет собой совокупность мероприятий, направленных на достижение целей и сроков их реализации.

Составление организационного плана работы по реализации принятого решения является первым и очень важным этапом процесса выполнения решения. В нем должно быть четко определено, кто, какими силами, какую часть работы и в какой промежуток времени выполняет. Часто для большей наглядности целесообразно оставлять план-график выполнения решения. В плане-графике выделяются основные этапы процесса реализации решения, сроки их выполнения и ответственные исполнители. Для выполнения каждого этапа каждой группы работ подбирается необходимое число исполнителей, соответствующих специальностей с учетом их квалификации и опыта.

Готовый организационный план доводится до исполнителей. На этом этапе всегда необходима разъяснительная работа. Как правило, работник, хорошо понявший задание, значение принятого решения, а также возможные последствия, всегда с большим вниманием и ответственностью выполняет порученную ему работу. На этом этапе необходимо обеспечить эффективное стимулирование труда. Это может быть и материальное стимулирование, и предоставление возможности работникам самим проявлять инициативу, разрабатывать соответствующие планы работ, расставлять исполнителей по участкам и т.п.

Часто бывает, что для выполнения решения необходимо обучить работников новым методам и приемам работы. Тогда одновременно с разъяснительной должна проводиться и инструкторско-методическая работа. Важное место занимает также координация деятельности исполнителей, создание атмосферы сотрудничества и взаимопомощи в коллективе.

С началом реализации принятого управленческого решения начинается и осуществление контроля над ходом его выполнения. Однако любой контроль невозможен без точного детального учета работы по реализации решения. При этом используются различные виды учета: статистический, бухгалтерский и оперативный.